一、绩效评估政治现象
所谓绩效评估政治是指绩效评估者为达到个人或者公司的某些目的而有目的地歪曲评价结果。笔者根据自己多年来从事人力资源管理的研究来看，几乎所有的评估结果的得出都或多或少受到了某些政治因素的影响，常常出现高估或低估现象。管理者并不追求精确的绩效评估，而是试图通过评估来有效地对被评估者施加影响，达到管理者期望的目标。
1.高估现象。主要表现为，A.评估者要对被评估者负责。例如：避免较差的绩效记录在案、某被评估者可能本次高估即可达到享受组织特殊待遇。B.几种评估目标之间存在竞争。例如：本部门的员工虽然绩效普遍低于另一个部门的员工，但是管理者将把组织分配的“优秀”名额用到位，最大化下属能够获得的价值增长。C.评估者以提高估分来有效地保持或激励下属的工作表现（首先考虑的不是评分的准确性）。例如，甲员工虽然整体绩效不如乙员工，考虑到甲员工进步很快，需要加以鼓励；或者某员工能力一般，但日常承担的工作量大、听从安排等。D.评估者充当老好人，营造和谐氛围。例如：避免家丑外扬；避免直接的冲突；下属表现不适合部门工作时，加快其升迁步伐；资历老且有一定威望。E.维护或鼓励一个由于私人原因表现较差的下属。例如：对下属感到对不住时；下属与评估者有相同的兴趣爱好或生活上走得很近；某位员工是公司一位领导的亲属。F.搞平衡，“皇帝轮流坐”。几个表现差不多的下属，今天是你优秀，明年就要轮到别人，好处大家都要有机会。
2.低估现象。主要表现为：A.运用负激励，改变下属的行为模式。例如：刺激一个激情不高、状态不佳的下属回到更高工作表现轨道上来。B.评估者由于自身利益、情感和偏好的原因带来的主观偏见影响。例如：下属与其它部门主管来往来密切。C.树立主管权威。例如：给叛逆、不听话的下属一个教训。D.组织人事管理的需要。例如：对下属发出警示——再不好好干，就要“下班了”；对下属很差的表现建立强制性的文件记录来加速其主动离职。E.强制正态分布的需要。调查中发现，新员工的绩效评估等级总是排在最后，虽然有些员工是入职不久，业务不熟、业绩平平，但也有一部分适应能力强、工作出色的新员工，被评为低分，原因是公司要求绩效评估必须有一定名额的较差等级，新员工刚来不太计较，老员工又要面子，理所当然新员工要靠后。
二、绩效评估政治产生的原因
1.企业资源的稀缺性、内部利益分配潜在的冲突，是绩效政治存在的主要动因。绩效评估结果常常与工资定级、奖金分配、专业技术职称评定、技能岗位聘任、岗位调整、职务变动、外出考察等直接挂钩，这些资源分配体系对于部门间、个人间是典型的零和博弈，一方的所得是建立在另一方损失的基础之上。这就使得评估者因为特定的企业或个人的目的而操纵绩效评估结果。
2.中国传统文化中的“人情至上”原则使得企业绩效评估制度受到一定制约。中国传统文化看重人性，中国人的人性不是偏于理智，而是偏于情感，我们一直遵从“情、理、法”的人际互动和行事规则，情为基础，理为本，法为末，重情面，轻规则。这种“人情至上”的精神融入到绩效评估中，难免出现讲情面、讲义气，将工作关系、契约关系与私人的情感联在一起。企业绩效评估体系再健全，一旦渗透“人情”、关系取向的因素，绩效政治影响就会不定程度地存在。
3.评估者要达到多重评估目标，需要综合考虑种种复杂因素，寻得评估结果的平衡。绩效评估指标的科学合理、评估工具的精确无误并不是评估者关注的焦点，评估者关心的是结果的有效性，而非准确性。评估者既要考虑通过评估尽可能向员工展示程序、过程、结果的公平，树立主管良好的形象，又要考虑处理好内部利益冲突，平衡各方关系，还要符合企业绩效评估的正态分布的规则限定等。错综复杂的因素交织在一起，使得评估很难完全真实地反映每个员工的真实情况。
4.组织文化的影响。组织文化会客观地、潜在地、全方位地影响到企业的绩效评估。如企业高层管理人员容忍这种歪曲的绩效结果或者对此自鸣得意，很容易导致绩效评估政治的猖獗。在一个宽容开放、求真务实、关系和谐的团体内部，绩效评估能较准确地反映出员工实际努力程度和绩效水平。相反，在一个内部竞争激烈、不团结的团体里，员工就会采取各种政治手段，如讨好、奉承上级，贬低同事的绩效表现等，试图获得较高绩效评估等级。每个企业都有独具特色的组织文化，影响绩效评估结果的客观和公正。
三、绩效考评政治对策
1.对评估者进行严格培训，正确地运用绩效评估过程。对评估者的培训包括绩效评估制度、专业知识、体系内容、技巧方法、评估目的以及职业道德等方面的培训，通过培训，使评估者深刻理解评估工作对企业发展和员工职业规划的重大意义，增强责任意识和大局意识，使其思想道德素质适应绩效评估工作的需要，从主客观两个方面有效避免绩效评估偏差的发生。
2.对考核流程的过程要加强监督指导。人力资源部门要加强指导、支持、监督，在绩效评估的各关键环节中，人力资源部门要对考核评估的方法和指标的设定检查指导，对考核评估的信息进行审核，对评估过程进行监督，对考核效度、信度、接受度进行抽样调查，对调查结果进行分析，对明显的歪曲行为进行惩戒，减少人情分，维护绩效评估的准确性和严肃性。
3.调整利益分配机制。调查表明，当个人绩效结果与薪酬分配完全挂钩时，挂钩程度与绩效政治水平呈正相关，为避免组织成员之间的冲突、不合作、行为偏离组织及团体目标，我们可以把评价团队整体绩效水平作为个人最终绩效得分的重要组成部分，一定程度上避免团队内部员工之间的不协作行为，减少团队内的政治活动。部门主管必须认真对待绩效评估，根据业绩而不是靠“人情”给下属确定绩效评价等级，而且成员间结成利益共同体，也有助于形成内部监督机制。
4.建立绩效评估申诉机制，畅通员工的信息反馈渠道。员工对绩效结果的接受度主要来源于能够感知的公平，即程序公平、人际公平、结果公平，程度公平要求绩效衡量系统具有较高的效度和信度，这需要评估者与被评估者对评价目标和标准进一步细化，达成共识；人际公平指被评估者得到一视同仁的对待、及时全面接受绩效反馈、有权表达质疑等，这需要评估者将误差和偏见降到最小程度；结果公平指绩效评估结果的公平合理性，只有程序公平、人际公平，才能结果公平，而人际公平是被评估关注的焦点和敏感点。所以建立申诉机制有利于推动人际公平的进程，减少政治的出现，保证评估的准确性和合理性，从而让被评估者感知上更加公平。
5.营造一个支持性的组织文化和内部环境。企业应向被评估者深入宣讲绩效评估功能及作用，让全体员工全面理解绩效评估的意义，绩效评估不是“荣誉排行榜”，奖惩不是绩效评估结果利用的唯一形式，它还具有招聘配置、绩效改进、培训开发、甄选判断、决策制定、战略执行监测、人力资源规划等功能，营造一个员工敢于直面自身弱点的氛围。评估者还要清醒认识到绩效政治只会暂时帮助管理者避免某些问题或达成某种目标，但人为的操纵行为最终会有损管理者和组织整体的利益。
