一、质疑三种流行的人力资源观念
人力资源最主要的目标是团队建设，即人力资源要在单位内形成一个有凝聚力、生命力、战斗力的团队，这是涉及到整个组织管理的重要问题。在选择团队成员的时候，从目前看比较流行的是，管理者会注重以下三个方面的考虑：知识结构、能力水平、个人特质，这三种人力资源观念基本占据了主流。
然而，我们要对这三种惯用的人力资源观念提出质疑：
首先，以知识结构取人有很多的局限性。第一，成绩能否代表其真实水平可能值得怀疑。第二，它可能导致过分强调专业对口。显然，由于这两个原因，以知识结构取人是存在着很大弊端的。这种人力资源观念已经不符合人力资源的发展趋势。
其次，以能力取人也是不值得提倡的。关于能力，人们一般总是倾向于说创新。但问题在于：第一，创新是闪光式的新思想、新观念，要变为现实需要多方面的环节。如果只有创新能力而忽视其他环节的重要性，就有了片面性。第二，团队建设需要团队成员的配合。第三，创新思考与细节性思考是两回事。可见，用创新能力作为主导性的人力资源观念也是有很多问题的。
最后，以个人特质取人最大的缺陷是会导致不公平地对待每个参加竞争的应聘者。
我们认为现在最经常采纳的三种人力资源观念值得反思。我们主张，科学的人力资源观念应该是思维方式和知识结构的结合，既考虑到个性又考虑了共性，将二者有机地结起来。因此，要确立我们所提倡的人力资源观念，主要是转变思维方式的问题，主要根据思维方式去管理团队和配备团队成员。
二、从思维方式角度看人力资源的多样性
对于人力资源或者人才可以有不同的分类标准。我们这里强调要根据一个人的思维方式来区分人才类型。思维方式与知识能力是有联系的，没有一定的知识能力的储备，思维方式就会有欠缺。思维方式是对知识、能力加以实际运用的方式。思维方式可以从多个角度看，比如读书，有视觉型、文字型、听力型、运动型，各人不同。思维方式既有稳定性，也有可变性。它一旦形成了，就会相对稳定，但也会改变，不能绝对化。
如果把人力资源观念与思维方式结合起来，可以分为三大类的人才：创新型，评判型，操作型。创新型是以创新、出点子、整体构思为主要特征的思维方式；评判型以比较、评价别人的观点为主要特征；而操作型则以细致、具体、心态平和为主要特征去做事。
我们特别主张用思维方式来区分人才的不同类型。过去我们用人注重的是专业，以此来划分人才。这是不合理的。因为人才有通用性，从事某个工作，学管理的可以去，学经济、法律也可以去。所以从知识结构来说，很难解释为什么同样的工作可以有不同的专业的人才去从事。而且，实际工作各种各样，如果都要根据专业来决定人才，那大学就要开设无数的专业出来。这是不现实的，也是不科学的。一个人只要有了一定的知识准备，足可以胜任各种各样的工作。但从思维方式看就具有不可替代性，如果一个岗位是操作型的，创新型的人就不适合，从这个角度看，人才是唯一的，有唯一性的。这就是我们提出为什么要从思维方式对人才重新进行评价，对人才进行新的划分。不管什么岗位，它需要的无非是创新型、评判型、操作型中的一种或兼而有之的人才。显然，用思维方式作为基本的人力资源观念才能解决为什么某人适合这个工作的问题。
三、从思维角度看团队成员的科学配备
人力资源管理的基本任务是团队管理，而团队管理的首要目标是科学地配备团队成员。既然人才可以根据思维方式的不同特点而划分为不同的类型，那么在配备团队成员时，就要根据思维方式互补的基本原则。根据这个原则我们提出团队配备最合理的结构应该是金字塔结构：操作型在最下面，其次是评判型，最上面是创新型。
创新型、评判型、操作型思维方式的人才的配备不是指管理科层的金字塔结构，而是指团队成员的数量搭配。问题是，一个团队究竟用什么样的配备比例为最佳呢？我们认为，具体的配备比例可能要跟团队的性质和任务联系起来。所以，我们建议人力资源管理者应该根据自己组织的具体特点来确定创新型、评判型、操作型思维方式的具体数量比例配备。
尽管创新型、评判型、操作型思维方式的团队成员比例配备是否合理还要经过实际验证。但从现有的理论研究看，管理得好的团队中，实干型的人应该占多数，但其他思维方式类型的人也不能没有。
总之，我们提出从思维方式的角度来作为人力资源管理的基本观念。因为有唯一性，所以在配备团队时，团队的效果是比较理想的，功能的发挥是较好的。
