(3)个人价值，包括个人受尊重的程度、工作满意度、自我实现程度等。组织公平感对员工的许多行为表现都会产生影响，而从组织公平感的各维度（分配公平、程序公平和互动公平）分别研究分析，他们对员工在组织中的行为表现的影响程度又存在差异，各有不同。
组织公平感与绩效效能的关系主要体现在分配公平和程序公平对绩效的影响。按照亚当斯的理论，如果个人对自己的投入与回报感到公平，即实现分配公平，他就会爱岗敬业，努力工作；否则就可能降低努力程度，消极怠工，甚至出现离职倾向。而程序公平能对员工产生的长期绩效，特别是对知识型员工的激励产生积极的影响。
组织公平感与集体意识的影响主要体现在组织承诺、与上下级的信任关系和离职意愿等方面。研究发现，分配公平、程序公平能有效地预测组织承诺中的情感承诺，即员工在多大程度上认同自己的组织，并以组织目标为自己的目标。此外，程序公平能提升员工对政策制定者和上级的信任度，从而增强员工的集体意识。
许多研究者还认为，组织公平感对员工的个人价值实现也有积极的影响。这类研究集中在以结果满意度和工作满意度的相关研究上。结果满意度主要包括员工对个人获得报酬的满意度、晋升的满意度和绩效评估的满意度等，而工作满意度是指员工对其工作的总体感受。一般认为，分配公平与结果满意度的关系最为紧密，而程序公平对工作满意度的作用高于分配公平和互动公平。
综上所述，组织公平感与员工的绩效、员工的集体意识和员工的个人价值实现等都有着密切的联系。尽管分配公平、程序公平、互动公平的作用存在差异，但它们都是组织公平感的重要组成部分。
三、提高员工组织公平感的意义和途径
首先，要建设一套科学公平的薪酬体系。薪酬体系建设主要考虑两个方面：内部公平和外部公平。内部公平是要按照员工的岗位和业绩，将员工的薪酬进行分类设计与考核，让员工在相互比较时感受到分配公平；外部公平则应注意遵从市场经济的法则，尽可能使企业的薪酬水平达到同行业或市场的平均水平。因为，差距太大会降低员工的薪酬满意度，容易使员工产生离职倾向。
目前，我国国有企业在薪酬考核方面存在不少问题，主要表现在缺乏一套稳定的、与市场接轨的、系统的薪酬考核体系；没有严格地、科学地实施薪酬考核；没有将薪酬考核的结果与晋升、培训和薪酬紧密地结合起来。作为企业的管理者，应注重战略在企业内部的沟通和落实，将员工的利益与企业的效益紧密挂钩，实现对员工个人价值的公正、客观衡量和公平回报。同时，实施市场化的薪酬策略，建立一套内部具有公正性、外部具有竞争力的薪酬制度，从而提升员工的组织公平感和薪酬满意度，激发员工的工作积极性。
同时，根据莱文瑟尔等对组织公平与薪酬满意度的关系研究结果，组织政策的稳定性和可完善性是程序公平的重要组成部分。如果政策变更过于频繁，就与程序公平中的一致性规则相矛盾，会使员工无所适从，产生不公平感。所以，管理者在建设薪酬体系时，需保证制度的稳定性和可完善性。
其次，要注重员工的民主参与权。根据瑟保特和沃尔克的研究，不管最终的分配结果是否公平，只要赋予员工参与权，并实施参与，公平感就会提高。所以，企业应注重员工对政策制定的参与权，特别是涉及到企业发展和员工利益的。如组织的发展战略、分配制度、激励制度、晋升制度和考评制度等的制定与实施。员工通过参与，可以对制度制定的背景、原则和利弊有全面的了解，这对制度的实施与落实具有积极的推动作用。不过，实施民主参与可能会带来观点难统一、争议激烈、决策缓慢等问题。因此，在民主评议前要对制度进行测算和评估，编制计划与方案，明确要求和期限，以保证决策的及时性。
第三，要建立申诉制度。即使企业推行了民主参与制，由于决策和制度本身的缺陷，仍然可能出现不公平的问题。根据瑟保特的研究，申诉是产生公平感的重要影响因素。如何实现制度的逐步完善，并保证制度得到有效实施？建立并推行申诉制度无疑是一个有效的办法。申诉有多种形式，正常的申诉渠道是根据企业内部管理级别逐级上报。当然，为了减少员工的顾虑，也可以在企业内部设立匿名信箱、电话等，由专人负责处理这些申诉，并给予及时反馈，以鼓励员工的申诉行为。
最后，企业可通过畅通沟通渠道，改进组织内部关系，提高互动公平感。在国有企业，管理者通常会以家长式的身份和作风对待下属，长此以往员工有意见不敢提也不愿提，加上管理者在企业中往往掌握着较多的资源，员工在这方面相对处于劣势，造成管理者与普通员工的心理距离越来越大，从而产生信息的不对称，容易导致决策失误。与此同时，不管一个组织的制度如何完善，执行过程如何严格，总会有一些人由于主观或客观的原因对分配结果不满意，从而降低员工的组织公平感。在这种情况下，在管理层与员工之间应建立一套完善的沟通机制，做好信息的及时传递与解释，帮助员工全面了解组织的情况，让员工感受到组织对他尊重和重视，从而提高员工的公平感。
