解决思路
因此，对于售前顾问的考核，我认为首要的从虚拟的销售团队组织的角度来看待。也就是说，一个项目（除了上面列举的情况）开拓基本上构成了一个团队工作过程。也就是说，不要试图反团队运作方式、而要研究通过何种方式实现更有效地团队合作。因此，建议如下：
1、首先对包括售前在内的销售组织模式进行优化
售前顾问并不直接实现销售额，但却不可或缺，而有无法衡量；因此，如果一个能力很强的售前顾问，销售人员是非常欢迎的，反之，售前则会门前冷落。
因此，这就存在两个选择，一是组建一个售前和销售人员的团队，让两者长期磨合、形成默契，当然要把售前顾问的招聘、选拔权交给这个团队的负责人。有些企业在实践中，为几个销售人员配备一个售前，从而组成一个小的团队，考核团队的业绩，在团队内部进行分配。
另一个选择是组建一个单独的售前团队，由销售人员向售前部门提出支持需求，再由售前部门安排人员。这样可能的情况是，某些高水平的售前顾问可能应接不暇，而有些则门前冷落，这样就实现了人员淘汰。而且售前团队可以进行相关方案的研发，发挥团队作战能力。
前一种方式大量用于中小IT企业，而后一种方式则更适用于大型IT企业。但无论何种方式，都存在优势和弊端。
2、体现团队成员的互评
无论任何一种组织模式，我认为要强调销售人员对售前顾问的评价，评价的重点是工作态度和工作效果，因为售前顾问对于销售人员是内部客户，而且他对于客户需求有深入把握、并且对成交具有更强动力。也有人认为，要体现售前顾问的独立性，未必事事要听销售人员的。但实际上，我认为不管怎样，销售人员会用客户反应、演示效果去评价售前顾问的工作。在这一点上，销售人员会公正处理；而且，如果售前顾问和销售人员不能达成一致，各自行事，那么结果将是破坏性的。在某种程度上，如果将销售过程看作一个项目，那么销售人员（或者企业销售中高层）则应当是项目经理。
3、对售前顾问管理的重点是能力提升
进一步来说，对于售前顾问管理的重点不是考核，而是能力提升，只有售前顾问具备充分的能力才可能达到前面所说的目标，使售前顾问成为企业实现技术营销、顾问式营销的关键点。
因此，对于售前顾问不要过分强调薪酬的变动性，而应当建立一套售前顾问等级标准和评价体系，主要按照能力付酬，而不是按照业绩付酬。但为了避免售前顾问丧失工作主动性，而应当加上前面所说的作为内部客户的销售人员对其的评价。
4、除此之外还应当根据销售人员承担的其他工作任务进行考核。比如有些企业还要求售前顾问参与产品解决方案、典型客户案例的制作，这些常规工作也应当纳入到考核体系之中。但是，这些工作的考核无疑要相对容易。
启示
1、做好绩效管理的前提是深入理解企业运作模式下的岗位价值创造过程
2、同样是一个岗位（更精确的说法是一个岗位名称），由于不同企业运作模式的不同而出现完全不同的情况
3、或许任何绩效管理方案都是有瑕疵的——当然也包括我前面提供的这个基本框架，这是因为企业管理体系一定是要根据企业发展和具体情况的不断变化进行持续调整的。
