关键字:中海油 武器 企业管理 管理 ERP系统 信息系统
同时，中海油已经通过这套信息系统创造出了符合自身特色的管理方法——他们称之为“中海油方式”。未来，中海油一旦需要对大量的小企业进行快速整合，只要将这些标准的人力、财务和管理规则迅速移植到这些被并购的公司里即可。
决策者提出要求：我们的起点是A，需要达到目的地是D。聪明的下属开始想出各种方法达到目的，有的遵循常规，从A到B到C再到D；有的绕远，从A到E再折回D；有的独辟蹊径，从A直接跳到了D。
小业主或许乐于眼开眼闭，只求结果而不会在意下属达到目的所用的手段。但是一个拥有大量子公司和业务单元的集团决策者，无疑希望这些聪明的下属都用固定的，被实践证明是效率最高的流程和规则办事，同时，管理者对这些下属的一切行为也要了然于胸——两年前，中国海洋石油总公司董事长傅成玉，就是用上面的说法来解释中海油为什么必须上ERP（企业资源管理系统）的。
几乎在中海油做出决定的前后，中航油总裁陈久霖石油衍生品交易失败，给中航油带来5.5亿美元交易亏损。中航油几乎就是权力凌驾于流程之上、企业管控失效最鲜活的例证，从侧面证明中海油的决定正确而且适时——不仅决策者，投资人也希望看到一个公司具有透明、稳定的管控流程，从而降低投资风险。
为了实现这一点，傅成玉不惜重金选择了SAP和埃森哲作为管理系统的软件和实施服务提供商。据称，中海油和SAP签订的这个软件协议价值在1亿到2亿元之间，而与埃森哲签订的服务金额大约是软件金额的1.5到2倍。这是一个超级豪华和庞大的阵容，有趣的是，中海油为此还从国外找来一个外援——美国人罗立堂。对于为什么要找一个“老外”来参加这个项目，中海油官方的解释是，罗“最适合”，只不过“恰好是个美国人而已”。他拥有普华永道的财务背景，还曾在拜耳美国等国际化工公司做过ERP实施，在中国安了家。也有一种看法是，傅需要罗立堂来监督、评估和推动咨询公司的工作——罗能让他心里有底。
傅成玉要通过这个软件实时管理监控自己的10家分公司、23家分支机构和4个海外上市公司。同时，他也想高效地利用系统整合未来收购来的各种资产，并且为战略决策做出分析和支持。因此，这个“豪华”团队要完成的工作量是空前的。目前双方已经基本完成中海油信息系统的第一批推广实施工作，具体包括中海石油化学有限公司（以下简称中海化学）、中海油气开发利用公司（以下简称油气利用）、海洋石油工程股份有限公司等四家公司。
“智力游戏”
在过去的一年里，中海油的上下游扩张战绩固然有目共睹，作为一个初具规模的庞大帝国，它有许多急需解决的问题：比如，中海油早已经成为印尼最大的海上油气生产商，其在印尼的海上石油合同区拥有33个油田、65座平台，那么如何才能在合资企业中尽力执行决策并且保证自己的权益？中海化学在香港IPO时，如何让投资者放心？为提升化肥业务，刚刚并购的中化建与中海化学现有的资产，如何整合才能最大限度发挥协同效应？
一言蔽之，中海油迫在眉睫的忧虑在于管理失控。举例来说，所有这些分公司基本资料存在是否真实的问题——作为领导人，要实时看到自己管辖范围内真实发生的事情，才能做出正确决策。但是数据的准确谈何容易：财务数据背后牵扯到多个部门职能行为，比如从采购，到物流甚至包括人事。在以往靠人手工录入各种经营数据的时期，不同利益诉求的人把关、过滤、录入的财务数据是否真实可信，要打上一个问号。如果这些数据不能真实准确反应企业当下的经营状况，那么管理层依据这些数据作出的决策有可能发生根本性的错误。决策出错，直接影响企业的成败与生存。
