此外，你建立系统的目的至少对这些供应商可能是个威胁。例如，沃尔玛和宝洁的合作意味着宝洁将承担更多的库存管理的责任，而这以往是由零售商承担的。沃尔玛当然有这个实力向宝洁提这样的要求，但它也给了宝洁回报：宝洁可以更好地了解沃尔玛的产品需求，从而更有效地制造产品。因此，为了让你的供应链伙伴同意合作，你必须愿意让步并帮他们达到他们自己的目标。
内部对变革的抵触
如果说对外贩卖供应链系统不容易，那么在内部推广也好不到哪里去。业务人员已经习惯了处理电话、传真和白纸黑字上的业务，就会倾向于保持现状。如果你不能说服人们使用这些软件对他们来说是值得的，他们很容易就找到借口把这事对付过去。不能因为有了供应链软件，你就可以切断电话和传真。
一开始总是错误百出
要让员工接受供应链软件，总是需要费尽心机。新的供应链系统按照程序的设计处理数据，但是系统不可能在安装后的几个月内就对一个公司的历史和流程了如指掌。预测者和计划者必须明白，他们一开始从系统中得到的数据是有水分的。如果没有人警告他系统最初比较“天真”？他们还会认为是系统毫无用处。假设一种情况，在一个大型汽车行业供应商安装新的供应链模块用于预测产品需求之前，一个制造商输入了一个少有的大定单。这个系统就会因为一个特殊定单而预测将有一个巨大需求量。如果盲目跟随系统的数据，可能就会给供应商发出不准确的定单。只有当预测人员丢掉系统数据，而用自己预测的数据时，企业才可以避免这个问题。
这就导致了另一个问题：预测人员不再相信系统，而是完全按自己的数据做。供应商就不得不自己对系统进行细致的调整，然后再重新建立起员工的信心。一旦员工知道他们的专业技能可以有助于提高系统的精确性，他们就会接受和使用新技术了。
