卖掉Thinkpad，只是要走高价值路线;5年的转型之路，成功构架IBM的全球整合企业模式，由2007年科技百强榜单的第27位上升至今年的13位。
当苹果、任天堂、三星等公司笑傲世界科技百强榜单的时候，或许能够说明炫公司的炫消费电子正在受市场的追捧，卖掉Thinkpad的IBM似乎显得格格不入，然而IBM并非与此背道而驰，而是另一种创新的开始。
事实证明，IBM的“退居幕后”战略并没有让蓝色巨人从此销声匿迹，反而证明了没有很炫的产品一样可以取得丰厚的利润，由2007年科技百强榜单的第27位上升至今年的13位。而在统计范围内的各项数据：营业收入、利润、现金流和每股收益都创了新高。
郭士纳大胆改革 转型不忘文化传承
1993年4月1日，郭士纳走马上任。4月19日的《财富》这样评价郭士纳：“他是个精明的人，甚至是个天才。他精力充沛，善于宏观调控公司文化。”
郭士纳的“精明与宏观”体现在什么地方?我的结论是，郭士纳“精明与宏观”体现在他真正理解了IBM文化的“精髓”。IBM80年(1914年~1993年)的“精髓”在于两点：第一，IBM有着基于人性底蕴之上的科技创造力;第二，IBM的失败只不过是由于过于自满而丧失了方向，由于丧失方向而从科技领先的榜样衰落为严重官僚主义的“各自为战”，从而抵消了战斗力，而不是丧失了战斗力。
基于这一观点，郭士纳的转型策略很简单，就是不说空话：先从“运营(利润)入手(记住，不是从远景与战略入手)”，一个口令、一个动作地踏实训练;再从远景与战略入手(记住，这时候强调远景与战略的一致性比利润重要)，笨重的大象就一样可以轻盈跳舞。
用管理学的专业术语来讲，郭士纳的转型战略分为两部分：第一部分是业务转型;第二部分是战略转型。在第一部分的业务转型中，郭士纳领导IBM从业务上完成了一个重大的突破，即将“IT服务”作为增长业务，并在很短的时间内替代大型机成为IBM的利润源，为IBM提供利润。1994年IBM从服务获得的收入为97.1亿美元，1995年就达到127.1亿美元，成为收入的第二大来源。到2001年，服务收入达到349亿美元，占总收入的42%，首次超过硬件成为IBM的第一收入来源。
在第二部分的战略转型中，郭士纳的答案是，创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，并且这种解决方案可以根据客户需求“随需应变”，而不完全是技术本身。应当说，这一主张是划时代的，因为这等于指出了微软、英特尔这批只做部件横向一体化公司的“要穴”：微软的比尔?盖茨、英特尔的格鲁夫等都只不过是一批“技术偏执狂”，他们的产品优势并不等于客户价值!
这是一个令微软、惠普、太阳等信息产业巨头们感到不安和威慑的战略转型，同时也是让IBM再次获得对整个信息产业统治权的战略规划。
如何发现属于自己的公司之道?
正如所有“好人”在本质上都是一样的，无非是善良、独立、平等人性逻辑的组合，所有好的企业在本质上也都是一样的，无非也是远景、核心价值观、公平交换、自由竞争等商业逻辑的组合。这种本质的东西，我称之为逻辑底线。这种逻辑底线往往是由第一代企业家提出或坚持塑造的，这个第一推动构成了企业之所以能够基业长青的“本质”：企业在成长过程中遵从的商业逻辑比企业本身更持久，正如人在成长过程中遵从的人性逻辑比人更持久一样。
由此，我们就可以很清楚地看到，IBM能够成为一家优秀公司并历经兴衰仍然持续成功的根本原因。其实，在它的创始人沃森那里就有了一种逻辑的注定：并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。“IBM之道”中对“员工、产品与客户”金三角模式赋予的内涵，无论在GE、可口可乐，还是在摩托罗拉、惠普都能不同程度地看到。这就是商业逻辑底线，也是企业之所以基业长青的根本源泉。
目前，中国几乎所有优秀的企业都是在不规则的环境中长大的。在这种环境中，生存是第一位的，能够活下来很大程度上是一种偶然。在这种时候，第一代企业家的使命就更多地是在“夹缝”中求生存。而在“夹缝中求生存”的年代，我们的企业家精神就更多地表现为“权谋精神”——只有权谋才能生存。
中国第一代企业家对“第一推动”的贡献是很有限的，中国企业的“第一推动”也许需要第一代和第二代加起来才能完成。比如，联想的柳传志带领联想更多的是获得了生存的权利，而“商业逻辑底线”的第一推动恐怕就需要第二代的杨元庆来完成。
参照IBM的企业文化的力量和价值，我们不得不承认，中国的企业在文化内涵的理解和构建上，还有很长的路要走……
