问题四：沟通不足——在公司实施360度反馈体系的过程中，没有给予员工充分的沟通机会，因而出现怨言和分裂。
专家分析：充分沟通对于360度反馈来说是非常重要的。要想避免潜在的误会和对感情的伤害，就必须对共同关心的话题进行清楚的沟通，了解主要决策的合理性，通过讨论并达成一致。对一些重要的问题，譬如，如何保密，负面的反馈信息对某人的职业存在哪些潜在的影响，都必须进行交流，再交流。同样，对那些较不重要的问题进行交流也很重要。管理和评估整个反馈过程是一种很好的方式，但这个方案应该与所有参与者分享。
问题五：保密工作疏忽——在实施的过程中，出现了反馈信息泄露，一些不该知道信息的人知道了他们的信息，造成部分员工感到丧失了安全感、信任感。
专家分析：360度反馈是建立在员工对提供的匿名反馈信息感到安全、信任的信念之上的，如果信息泄露，或有泄密的征兆，这可能会带来灾难性的后果。
为了避免泄密，首先应该向员工明确指出收集和反馈的信息数据是保密的、匿名的，如果员工想要自由交谈，他们必须对讨论严格保密。尽管接收反馈信息的人认为自己可以从反馈信息中受益，但保密是必须得到保障的。其次，在讨论中，许多敏感的话题可能会影响到反馈的严肃性和对此的理解，所以在此之前一定要对这些问题加以注意并申明。
问题六：将360度反馈体系用作替代工具——公司认为360度反馈是一种灵丹妙药，希望能够激励员工去提高自己，以此促使业绩差的员工进行自我改变，从而可以不去管理员工的日常工作。
专家分析：360度反馈不是管理的替代性工具，而是一种员工明确他人怎样看待自己、知道人际交往改善和提升管理效率的体系。尽管360度反馈体系中的反馈能刺激员工的自我意识，但它无法替代员工与管理者之间的直接交流，不应该作为管理和评价员工绩效的替代工具。
管理者的任务应该是以积极的方式面对员工的低绩效或不适宜的行为，必须以一种发展性的基本原则来面对无法接受的行为和管理比较差的员工，不能依靠360度反馈体系来替代绩效管理，否则不可能让员工做出改变。
问题七：不明确谁“拥有”反馈信息——部分员工不知道有关反馈信息的归属问题——哪些反馈信息是他们应该知道的，哪些是他们不应该知道的。由于公司没有具体明确员工反馈信息的归属问题，才导致了部分员工的抱怨。
专家分析：在实施360度反馈前，要明确目标，进而明确反馈信息的归属。除了涉及员工的尊严问题外，这也是一个公平问题。在360度过程用作发展目标时，如果员工有权选择什么时候与谁共享他们的反馈信息，那他们会感到拥有了更多的权利。另外重要的一点就是当员工没有很高的兴趣与他人分享信息时，不要向他们施加敏感、不确定的压力。
如果反馈用作评估，这点就显得更为重要——即当360度过程与绩效管理体系结合时，组织拥有这些信息，而个体不拥有这些信息。在这种情况下，必须要有一些途径让员工控制这些信息。如果他们的侧重点是过程的设计，而且自始至终能得到良好的反馈，他们会认为很少一些事情是针对他们的，从而配合促进措施的实施。
