这里的关键是，在有了目标与计划之后，要对照计划进行分层、分阶段考核，如月度、季度，公司级、部门级、个人级，或者时间重新划分、层级可以更多，而且每次考核之后要根据目标调整下一个时间段的计划;另外，考核要数字化，基于事实依据，要逐层分权实施。最需要注意的是，每一个中心或部门、每一个人，都要签署《目标责任书》，其中规定好其应该明白的各种细节，包括奖励与处罚原则。
第三种设计思想是，人的努力与利益密切相关，利益授权分配有助管理的积极性与效果的提升。绩效管理或考核的目的就是为了改善绩效，但离不开物质利益的刺激性手段，否则就把人当成了只有精神没有肉体的虚幻怪物。奖金机制的设计成为了绩效执行是不是能够到位的一个重要因素。
这里的关键是，奖金分为理论值与实际值，后者是前者乘以考核系数所得，每一个中心或部门、每一个个体，都会存在理论值与实际值，得到的当然只是实际值。每一个层级的理论值与实际值的差值，不是“收归公司”，而是交给这个层级或者这个部门的最高长官去重新分配，当然要规定，个人有权决定，自己不得享用(自己有更上一级领导)，某个体至多享用全部的30%，剩余部门可以用于大家活动且不得少于30%，钱在财务临时保管，凭发票报销，年度内有效。
第四种设计思想是，物质激励固然重要，精神激励更有价值，绩效管理靠激励引导。一个绩效管理的体系能不能发挥作用，金钱很重要，但离不开精神的鼓励，有时候精神的鼓励设计好了会远比物质的奖励要有价值得多。所以，设计激励体系就成了绩效管理的关键性因素。
这里的关键是，首先在物质上兑现承诺，其次设计出精神激励层面的标准与方式。激励通常分为中国企业普遍运用的小学版本、有思想且效益不错企业使用的中学版本、绝大部分中国企业乃至世界企业都很难想到的大学版本(笔者独创)。小学版本就是通常的优秀团队、优秀个人、金牌银牌铜牌、第一名第二名第三名等，俗气且完全没有价值，即使再配上锦旗和证书，也是白给;中学版本就显得有些个性化，如利润冠军奖、金扳手奖、沉默寡言奉献奖(当然得有条件和技巧);大学版本就完全与众不同，能激励一个很多年，能带动大家和被激励者不断地追求更高的境界，甚至能带动企业的荣誉。
第五种设计思想是，文化不能当饭吃，精神不能当衣穿，人人都想做老板。因为时代不同了，面对80后、90后的新生代，不能一成不变地使用某一个有效的方法，要创新。笔者认为对付这样的群体，就是让他们真正做老板，所以，绩效管理重在机制设计，即人人都做老板的机制。
这里的关键是，借鉴项目管理机制、证券奖励机制、PE运营机制，甚至某些传销机制的方法，设计企业的项目运营、研发创新及营销管理机制，让大家都能够掌控自己的命运;对于连锁经营、合作经营，不要以传统的方式到处招兵买马，在各方面增加企业的负担与成本，而应该创造一个机制，让这些人不做员工做合作伙伴、不做成本做资本，从而为企业减少负担，让人人都做老板，增肥个人，变成自己为自己做事情、自我激励，从而达成无为而治。
