1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)
图尺度考核法也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素(质量，数量，或个人特征等)，还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记(从“不令人满意”到“非常优异”)。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。
这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书，从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域，再进行总结分析出关键绩效指标，然后为各指标项标明重要程度，即权重。
图尺度评价法的优点是：使用起来较为方便;能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。其主要缺点是：不能有效指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法;不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈;这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)
交替排序法，是根据绩效考评要素，将员工从绩效最好到最差进行交替排序，最后根据序列值来计算得分的一种考评方法。这种方法的倡导者认为，在一般情况下，从员工中挑选出最好的和最差的，要比对他们绝对的绩效的好坏差异进行评分评价要容易得多。因此，这种方法在西方企业员工绩效评价中运用得也很广泛。
但谁是最好，谁是最差，仍完全由上司主管凭其主观判断来选定，这为上司主管凭主观臆断评价也留下了空间。主管面对的是具体的个人，他个人的利益、情感和偏好不可能不搀杂到这种优劣评价中去。
操作方法：
1)列举出所有需要进行评价人员的名单，然后去掉不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字;
2)选择一个被评价要素，并列出在该被评价要素上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的;
3)再在剩下的雇员中挑出最好的和最差的。依此类推，直到所有必须被评价的员工都被列出。
这种方法的优点是简单实用，其考评结果也令人一目了然。缺点是容易对员工造成心理压力，在感情上也不易被接受。
3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)
配对比较法也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得1分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。
配对比较法使得排序型的工作绩效评价法变得更为有效。其基本作法是：将每一位雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员进行比较。在运用配对比较法时首先要列出一个如图这样的表格，其中要标明所有需要被评价的雇员姓名及需要评价的所有工作要素。然后将所有雇员依据某一类要素进行配对比较，然后用加和减也就是好和差标明谁好一些，谁差一些。最后，将每一位雇员得到的好的次数相加。
4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)
强制分布法也称为强制正态分布法、硬性分配法，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
操作方法：
为了克服强制正态分布考评方法的缺陷，同时也将员工的个人激励与集体激励好地结合起来，可以使用团体考评制度以改进硬性分配的效果。实施这种考评方法的基本步骤：
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第一步，确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。
第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。
第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考校平均分。
第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为(或接近)的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。在某些企业中，为了强化管理人员的权威，可以将员工团体考评结果与管理人员的考评结果的加权平均值作为员工最终的考评结果。但是需要注意的是，管理人员的权重不应该过大。各个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的分布形式。
第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。其中，各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考评的结果来确定的。
为了鼓励每位员工力图客观准确地考评自己的同事些对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工应该得到提升考评等级等形式的奖励。另外，员工的考评结果不应在考评当期公开，同时，奖金发放也应秘密给付，以保证员工的情绪。但是各个部门的考评结果应该是公开的，以促进部门之间的良性竞争。
5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)
所谓关键事件法，就是通过被评人在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和评价，来考察被评价者工作绩效的一种方法。显然，某一工作的关键事件是在有效工作和无效工作之间造成差别的行为。由主管在每个人做这些事时记录在案，这些记录为绩效评定提供了一个以行为为基础的出发点。当然，不同被评价者的关键事件可能不能直接比较，所以事先可由人力资源专家准备一些标准化的关键事件。
有几个方面使关键事件法很成功：首先，它使主管不得不考虑下属在整个一年时间里所积累的关键事件，从而避免了评定中只关注最近有关绩效情况的倾向;其次，保留一系列关键事件还可以使主管更清楚哪些方面是下属做得较好的，哪些方面还需要通过指导来改进;再次，关键事件法由于借助于一系列事实记录而使得许多评定误差得以较好地控制。
6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)
行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯(P.C.Smith)和德尔(L.Kendall)于六十年代提出。
行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。
行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。
优缺点：
1）行为锚定法的优点
(1) 工作承担者直接参与了绩效评估，参与了管理，有更多的民主性，便于为大家所接受。
(2) 行为锚定是根据观察和经验获得的，具有可操作性。
(3) 能准确地为员工提供评估反馈。
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2）行为锚定法的缺点
(1) 行为锚定的文字描述耗时多，同时会动用较多的人力和物力。
(2) 每一不同的工作都必须有不同的表格，不便于评估的管理。
(3) 经验性的描述有时易出现偏差。
操作方法：
行为锚定等级评价法(BARS)的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行。
(1) 进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。
(2) 建立进行评价等级。一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。
(3) 对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。
(4) 对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。
(5) 建立最终的工作绩效评价体系。
7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)
目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致;该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。
操作方法：
1）制定目标，包括了制定目标的依据、对目标进行分类、符合SMART原则、目标须沟通一致等;
2）实施目标;
3）信息反馈处理;
4）检查实施结果及奖惩。
MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。MBO方式通常有4个共同的要素，它们是：明确目标;参与决策;规定期限和反馈绩效。
8、叙述法
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叙述法是指评估者以一篇简洁的记叙文的形式来描述员工绩效的方法，包括描述工作行为或能力，还可以包括培训和提升计划、问题诊断的结果以及绩效问题的解决。这种方法集中描述员工在工作中的突出行为，而不是日常每天的业绩。在最终敲定叙述性绩效评估之前，最好是留出点时间来考虑叙述的内容，然后再签名。在初步的叙述草稿写好之后，和员工都应该花几天时间考虑一下，再完成最终定稿前提出一些修改意见。
优缺点：
1)优点：灵活，也较人性化。不少管理者认为，叙述法不仅简单，而且是最好的一种评估方法。可根据环境、工作性质、聘任期长度或其他因素的不同来为每位员工写不同的叙述评估。叙述法与工作类别明确挂钩，有助于改善绩效。
2)缺点：叙述法的缺点在于评估结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文字水平。此外，由于没有同一的标准，不同员工之间的评估结果难以比较。
在叙述时，不能只说缺点而忽略掉优点。
9、360°考核法
360度考核法,是爱德华&埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大;也可能存在非正式组织，影响评价的公正性;还需要员工有一定的知识参与评估。
360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
10、平衡计分卡(Balanced Score Card)
平衡计分卡(Balanced Score Card)，源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院(Nolan Norton Institute)的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动;经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用.根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划.平衡计分卡发展经历三代发展。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
原则：
一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连结的目标和量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同飞行仿真器一般，包含一套复杂的变量和因果关系，其包括领先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。
建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：
1)因果关系;
2)成果量度与绩效驱动因素;
3)与财务连结。
此三原则将平衡计分卡与企业战略连结，其因果关系链代表目前的流程和决策，会对未来的核心成果造成哪些正面的影响。这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范，并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程，以进行企业流程的改造。
操作方法：
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1)定义远景;
2)设定长期目标(时间范围为3年);
3)描述当前的形势 ;
4)描述将要采取的战略计划;
5)为不同的体系和测量程序定义参数。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员强调保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，可口可乐瑞典饮料公司使用的是一种循序渐进的过程，采取三个步骤：
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面重复该过程，在此阶段，注重的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们?”
第三步，公司明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程，然后公司管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神?自己是否愿意为了公司以一种合适的方式发展和变革?经过上述过程，公司为了确保各个方面达到平衡，并且所有的参数和行动都能向同一个方向变化，公司决定在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
将平衡记分卡的概念分解到每个员工的层面上很关键。在可口可乐瑞典饮料公司，重要的一点是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩，根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，从而保障公司控制或者聚焦于各种战略计划上。
