牛津管理评论()
当马文•鲍尔（Marvin Bower）于1933年进入麦肯锡公司时，管理顾问学还被称作“管理工程学”。同一年，24岁的彼得•杜拉克为了逃避刚刚上台的德国纳粹的迫害，成为伦敦一家保险公司的证券分析师，对于自己的未来尚不清晰。尽管哈佛大学早在1908年就已训练出第一批MBA，亨利 •福特的“流水线”与弗雷德里克•泰勒的“科学管理方法”也已被广泛运用，但是管理学依旧处于商业活动的边缘。
30年代，商业界流传着这样一个笑话：一次大战后，通用汽车邀请一群外部的工业工程专家为公司做未来规划。经过仔细研究，这群管理咨询专家建议通用公司取消“雪佛莱”型号汽车的生产计划，因为它没有竞争力。幸好通用公司没有执行这个建议，15年后，“雪佛莱”成了最受青睐的品牌。由此可以推论，詹姆斯•O•麦肯锡创办于1923年的这家咨询公司在当时受到的嘲弄一定大过尊敬。
40年代初，当彼得•杜拉克试图研究管理学时，当时的管理学权威哈利•霍普夫先生的图书馆里只有3本相关书籍，而且充满了断章取义式的短见。不过这位来自艺术天堂维也纳的聪明小子在24岁时就已认定，管理决不是一件技术活，它与商品没有关系，而是一项人与人的业务。他说服通用汽车公司的高层允许他进入公司，对这项业务展开研究。
一
1945年，杜拉克出版了《公司的概念》，虽然通用汽车公司传奇总裁阿尔弗雷德•斯通将之称为“可怕的灾难”，却大受公众欢迎，这是第一部深入分析大企业管理模式的著作，尽管当时人们还不能肯定大企业组织是否会成为未来社会的主要组成部分。也是在这一年，英俊的福特二世开始执掌其祖父创办的汽车王国。刚愎自用、衰老不堪的亨利•福特先生已经利用自己罕见的独断专行将公司弄得混乱无比。
福特王子知道，想挽救公司颓败必须引入天才。他看中了桑顿、麦克纳马拉这一伙从空军退役的年轻人，在二战期间，他们成功地将数字化管理模式引入空军后勤，为盟军节省了十亿美元的耗费。不动声色的麦克纳马拉是这十个孩子中的表率，这位哈佛精英长久以来被误为数字化的象征。在担任肯尼迪政府国防部长时，他总是能准确地记住每一次轰炸动用的炮弹与死亡人员的数量。他的大脑似乎是由计算机运转的，具象事件通通可以转化成数字，分析能力无人匹敌。
查尔斯•桑顿、罗伯特•麦克纳马拉、法兰西斯•利斯、乔治•摩尔、艾荷华•兰迪、班•米尔斯、阿杰•米勒、詹姆斯•莱特、查尔斯•包士华、威伯• 安德森，平均年龄不到30岁，他们被后人称作美国商业管理史上的“十杰”。他们没有过任何商业经验，甚至没有战争经验，对于麦克纳马拉来说，他在空军后勤的工作不过是学校数学作业的翻版。
他们是一群沉迷于理想、稚气十足的优秀学生，执着地相信智商与理性。他们所表现出的强烈信心不是建立于市场经验与产品经验之上，而是来自实证资料体系。相比于艺术修养良好的人文主义者彼得•杜拉克，这群天才只信任数字，不相信人。
“十杰”在福特汽车大显身手的50年代，正是美国社会逐渐“组织化”与“技术化”的时期。政府、大学、公司等机构迅速扩充，在这些庞大的机构中，在长春藤受过良好教育的年轻精英开始受到青睐。他们像麦克纳马拉一样，坚信智商而非经验才是成功企业的主导。50年代， “十杰”马不停蹄将哈佛、普林斯顿的MBA们招募到福特公司。
1937年接管了麦肯锡公司之后，马文•鲍尔决定将这家咨询公司变成“一名值得尊敬的、易于CEO亲近的人”。他要求麦肯锡的顾问与客户间不仅是工作关系，而且要成为遵守 “诺言”的“伙伴”。像麦克纳马拉一样，鲍尔不再雇佣精通某一行业的管理人员，而是从名校毕业生中寻找那些具备学习能力的年轻人。
哲学家A•N•怀特海说，20世纪最大的发明，是发明了如何解决问题的方法。“十杰” 与麦肯锡公司共同的哲学是，事物或许千变万化，但本质却近乎相同。一个聪明人能够用一种几乎恒定的方法来拨开表面的迷雾，寻找到根本。
在组织化倾向愈发严重、迷信专家的风气开始盛行的50年代，麦肯锡公司的声誉扶摇直上。就像福特王子要仰仗麦克纳马拉惊人的逻辑分析能力那样，当面对显得过于庞杂的人与事时，大型公司首脑需要麦肯锡那些聪明过人的小子们撕破雾瘴。1959年麦肯锡开设了第一家国外分公司。
