绩效考核的本质是管理, 是通过这一过程识别员工们的差距, 对其进行指导和能力改进, 盘活人力资源存量, 最终实现公司与员工的共同进步。这这个角度出发, 需要对公司全员进行集中培训, 宣传贯彻绩效管理不单是绩效考核的概念。要让过程管理的观念深入人心。
组织结构及岗位工作分析
评价要有的放矢, 绩效管理失控是因为没有对合理的对象进行考核。绩效管理是对价值创造活动效果及效率的评价, 评价的主体可以是一个公司、部门、团队或个人, 但真正的评价对象是工作本身。上述各种规模的组织, 无论公司还是个人, 都需要针对各自的职能和职责进行考核。因此,公司需要有针对性地依据各层组织的职能及工作职责确立设计考核指标。考核的工作必须是本部门或岗位任职者正在做的工作,而不是其它部门或岗位做的工作, 也不是将来打算要做的工作。
业务流程与关键成功因素
不能为了考核而考核, 一个面临上百个不分主次的考核指标的部门经理能积极配合人力资源部门的绩效管理吗? 从效率的角度出发, 考核需要抓住要点。可以把工作职责归纳为几大类重点工作区域, 每一个工作区域都可以归纳出决定工作成败的关键成功因素。比如, 销售代表的日常客户拜访、电话沟通、处理客户问题等都可以归纳为“日常客户关系管理”这一大工作区域, 这个区域的关键成功因素就是“维持好客户关系, 提高客户满意度”。理清重点工作区域的前提是对流程的改进。公司要根据公司战略, 确定核心业务流程和辅助业务流程。公司在流程的各节点合理分配部门职能, 部门在部门内部流程的各节点合理分配岗位职责。具体做法是, 先固化现有流程, 再对其进行优化, 关键成功因素就来源于流程中的关键控制点。
公司战略与各种体系的建设
不少部门负责具体某一业务体系或者职能体系, 在绩效管理的时候, 这些部门往往自有一套考核指标, 独立与公司的绩效管理系统之外。这里要强调指标的一致性, 即根据公司战略目标, 逐层分解指标, 要使各部门经理了解, 其所负责的业务或者职能都必须依托公司的战略目标, 并是公司战略目标的一部分。同时公司的某些目标比如成本、费用, 具有一定的普适性, 必须要贯彻到各个部门。
至于很多公司缺乏战略规划, 或者只具有隐性的战略, 缺乏明确的战略, 那么如何建立战略目标体系。这里只做简单阐述, 即公司的战略来源与公司的使命和宗旨, 同时要对市场情况、公司的历史数据和现有人力资源的能力清单有一个清晰的掌握, 才可以基本形成公司战略目标。
考核过程中参与各方的定位
考核指标和示范作用, 激励员工把自已作为人力资源开发的主体, 将个体的发展整合到企业的发展之中, 从而减少管理费用, 提高管理效率,为企业不断创新提供了保证。一方面不断把党员中的业务骨干充实到公司的主要岗位担任负责人, 发挥党员以点带面的作用, 同时注重加强对管理人员、业务人员和售后服务人员的培训, 培训的内容包括店面销售技巧、新产品知识以及针对组织管理人员加强执行力的训。通过一系列有针对性的培训, 提高了员工的管理水平和销售服务技巧, 提高了党员和业务骨干的业务水平和管理水平, 增强了服务意识, 改进了工作作风, 掌握了很多新的业务知识, 从培训后的反馈结果来看,大家普遍反映良好, 视野开阔了许多。另一方面通过参加参加招聘会、网络招聘等多种形式积极引进优秀人才, 另一方面要从公司内部挖掘有潜力的人才担当重要工作, 提高员工的整体素质, 为员工提供晋升的机会, 把在公司一线工作表现突出的零售店业务骨干充实到工程销售队伍中来,做到人员调配合理, 也调动了业务人员的积极性。
针对公司年轻人多的特点,新科党支部充分发挥共青团组织的先锋模范作用, 以共青团为载体, 以党建带团建, 做好青年人的思想工作, 发挥共青团的助手和参谋的作用, 建立了党支部与团支部的定期联系制度, 做到每月与团支部召开一次联系会, 听取和了解团的工作情况, 加强了对团支部的工作指导和帮助。通过开展“青年文明号”争创活动, 让每一个年轻人都找到适合自己的位置, 促进了青年人的上进心, 调动了青年人的积极性和主观能动性。我们还采取座谈、研讨、有奖征集等方式, 开展为公司、为店面献计策活动, 引导广大青年集思广益, 群策群力, 围绕强化服务意识、改善工作方法和提高工作效率, 使广大青年们发挥头脑灵活的优势, 提出富有建设性的改进意见, 对提出被采纳的合理化建议的员工, 给予一定嘉奖。
