金永燮来到中国可谓是机缘所致——2004年韩国海力士半导体公司与中国江苏省无锡市签订了关于在中国建厂的合作协议；2007年，金永燮凭其丰富的培训经验及中韩文双专业背景，正式被韩国海力士本部研究修院派驻海力士半导体（中国）有限公司；2011年他荣升为海力士教育部门次长。
至此，他已在无锡工作四个年头。侃侃而谈的他俨然已融入异乡，举手投足间透露着成熟儒雅的风范。在培训岗位工作多年，金永燮在中韩两国不同文化的天平上做到了平衡，在企业培训和管理方面感触良多。
步步为营用培训构建人才发展路径
金永燮告诉记者，中国有经验的半导体工程师并不多，当初进入公司的135个工程师全都是应届生。所以，海力士（中国）的招聘以应届生为主，然后由公司有针对性地进行培养。这无形中对培训工作提出了很高的要求，身为韩国人的金永燮觉得任重而道远。
海力士按技能、技术、管理等岗位职能将所有员工分为几种类型，根据员工个人能力及组织发展的需要，为不同类型的员工设定了不同的发展路径，同时配以通用类、技术类等相关的培训课程，以提升各岗位员工的胜任力素质。员工的发展路径主要体现在以下几方面：
第一，针对新招入公司的应届生，公司会安排两周的实习制度培训，让其与公司相互沟通了解。
第二，新员工对公司有初步的了解后，公司会对其开展入门培训，帮助他们尽快适应公司文化并掌握基本的工作技巧。
第三，当优秀的技术类骨干被提升至管理骨干时，公司会为其安排领导力、有效沟通等提升管理能力的课程。
第四，对于特别优秀人员，公司会考虑将其派往韩国本部参加管理者培训。
为了鼓励员工不断提升自己的能力素质，公司每年会为他们提供相当多的培训机会。不论这些培训是在国内还是国外，只要员工愿意参加，公司都会为其承担费用。
“海力士对员工的考核，除了看绩效、业务能力、服务年限等因素外，主要还看其参加培训的状况。”金永燮笑着说道。他把培训深入并贯穿到员工发展路径的各个环节，使其在促进员工成长和企业发展方面发挥着举足轻重的作用。
以内为主
打造一流内部讲师制度
企业培训，必然离不开讲师制度的建立和培训课程体系的开发。金永燮立足中韩两国的文化差异和企业实情，在对中国讲师市场调研的基础上，探索出一套适合企业发展的内部讲师制度，同时开发出适合中国员工的课程体系。
金永燮认为海力士作为技术类行业，专业性较强，外部讲师并不能很好地胜任课程。而且，中国的讲师费用是韩国的两倍左右，鉴于此，金永燮果断决定大力培养企业内部讲师队伍。为了照顾中国员工，讲师队伍里中国讲师占90%以上。
海力士完全用韩国企业对讲师的高要求来培养中国讲师，以缩小中国讲师与韩国专业讲师的差距。作为这一制度的推行实施者，金永燮通过不断完善制度来为内部讲师制度的顺利进行提供保障。
首先，讲师的挑选主要遵循部门推荐与自愿教学两个原则，被推荐的员工要统一参加TTT课程培训。公司会派他们去韩国总部由专人进行培训指导，通过考核后才能进行课程教学。
其次，讲师的激励由经济激励和精神激励两方面构成，并且随着讲师讲课年限的增加，激励的力度也会逐步提高。
最后，每次课程结束公司都会通过问卷调查等形式对授课质量进行评估。同时，讲师内部委员也会对课程进行评价，以便后续课程的不断改进。
企业的培训课程多由韩国本部引进，但也注重与中国文化相融合。课程引入后要经过翻译、内部沟通、删减再编辑三个环节，主要目的是使这些课程适应中国文化并符合中国员工的接受现状。然后，根据员工的需求进行试讲，讲师针对不同的反馈意见再对课程作相应的调整，最终形成完善的、包容中韩两国文化因素的课程体系。
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金永燮带领海力士（中国）建立的内部讲师制度和课程体系，充分适应了企业在中国的发展现状，既节省预算开支又解决了外部讲师不懂技术的难题。即使是在2008年那样的经济危机中，海力士也没有停止内部培训，为企业培养出一大批杰出人才。
亦师亦友
异文化环境下的领导力建设
企业培养出优秀人才，随之而来的便是如何留才、留心的问题。而这涉及到企业领导力、企业文化、员工的责任感等主客观因素。“韩企注重培养员工在公司有‘家’的归属感。我也注重让员工树立一种责任感，让他们觉得工作是自己的任务，而不是别人强加的任务。”金永燮说道。
金永燮坦言在员工的培训与管理上自己也走过弯路，有过经验教训。如今，他已经走出困局，这主要得益于海力士（中国）中国化的企业核心价值、包容开放的企业文化以及管理方式的转变。
“仁、和、义、立、勤”是海力士（中国）的核心价值，即“以人为本、以和为贵、以义为道、以立为纲、以勤为德”。企业的这一核心价值与中国传统儒家文化亦有诸多相通之处，因此，金永燮认为要让中国员工理解、认同、内化企业的核心价值并不存在跨文化交流的障碍。同时，海力士（中国）内部有一个“GWP”文化，即“Great Work Place”，主要通过开设各种体验课程，开展社团活动、公司活动，布置宣传栏等，为员工营造轻松愉快的职场氛围，极大提高员工的归属感，增强员工的凝聚力，使其真正有“家”的感觉。
金永燮认为，在企业人性化管理上，除了要为员工营造良好的企业文化氛围外，关键还要做好与员工的沟通工作。“作为跨文化领导者，良好的沟通很重要。”在这方面，金永燮深有体会。
特别是针对公司里极富个性的80后，他认为80后是极其“自我”的一代，有自己的想法和做事方式，所以领导者必须转变之前的教育和培训方式。“刚到海力士（中国）时，我觉得自己既懂培训又会中文，所以在管理上也比较自信，以师生方式来开展教育和培训。但是三年下来，我改变了很多，我和员工之间的关系更像是朋友，我们互相沟通，互相了解。我会先了解员工的想法，尽量帮助他们解决问题。现在，我们之间更多的是互相帮助。”金永燮愉快地说道。
他举了一个简单的例子：有两个领导，一个以监督、催促的方式命令员工做工作；另一个注重以沟通、学习的方式帮助员工开展工作，这两种管理方式虽然都能达到目标，却有天壤之别。第一种管理方式员工难免会怨言载道；第二种管理方式则更人性化。
谈到中韩企业的文化差异给管理带来的不同时，金永燮认为，中企和韩企在某些方面还是有明显差别的。例如，对加班问题的看法，中国员工一般喜欢按时下班。但在韩国，员工加班很普遍，而且时间较长。所以，海力士（中国）对员工的工作态度和工作结果都很中国化。公司不会强制员工加班，但会为其安排相关任务并提出完成时间等相关要求，在员工完成任务的过程中会和他们进行沟通、确认。“因此，海力士是属于结果导向型文化的企业，工作态度固然重要，但能达到预期的结果是最终目的。”
在中韩两国不同文化的交锋中，金永燮已深谙中国文化下的企业管理之道，“亦师亦友”，做得如鱼得水。
