绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其员工的行为表现和工作结果情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。
管理绩效无疑企业的一项巨大挑战。员工有不同的任务等着完成，管理者又面临着时间的压力。然而，机智的管理者可以通过关注下列三个要点来提高绩效表现：一是明确角色和目标。在个人任务和组织目标间建立关联。使用“达标纲要”把它们连接起来。二是确认每个关键任务中的员工发展阶段和所需要的领导者行为。员工对处理这项任务有何经验?他们需要从管理者那里获得哪些指导，哪些支持?三是约定每周一对一的沟通。别让时间压力阻止每周与员工的沟通，管理者需要了解员工做得如何。每周一次简短的沟通，由员工来主导沟通的内容和过程，这样管理者就能了解到员工所需要的指导和支持究竟有哪些。
目前许多企业的绩效考核是存在一定的问题的，主要体现在以下几个方面。
从绩效考核的依据方面来谈，绩效考核标准不清晰、主观性太强、绩效指标不科学、考核的内容不够完整都将直接影响绩效考核的公平与公正。考核标准应该根据员工的工作职能设定，建立在对具体工作分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相关的。只有设定合理且具有挑战性的目标，即以员工努力之后有可能达成的目标为标准，才能获得客观的绩效考核成绩。否则，标准绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。比如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松;一些员工水平一般，却得到很高的评价等级，这就很不公平;使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑得不周到，定性判断太多，缺乏定量判断，比如就工作态度来说，什么样的工作态度可以称作是“好的”，什么样的工作态度可以称作“一般”。不同的人会有很不一样的看法，采用过多的定性指标无法避免考核组织者的主观判断，从而丧失了考核工作的有效性;不完整的绩效考核标准不能全面地评价工作业绩，或以偏概全，无法正确评价员工的真实工作绩效。另外，不同类型部门考核内容差别不大，许多企业的考核内容千篇一律，针对性不强，这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。
一些企业管理者很沮丧，因为员工总不能按他们所想的那样行动。同时员工也很沮丧，因为他们无法从管理者那里获得足够的指导。造成这种现象的一部分原因存在于大家将“能力”与“意愿”混淆了。管理者总想着员工态度方面的表现，而不是他们应当有的行为表现。
管理绩效意味着首先要明确目标，然后通过团队合作，通过提高工作态度等等，来实现目标。然而问题则出在，很多管理者并未与下属讲清楚具体的任务或目标是什么，该做些什么。管理者可能自己心里明白该让员工做什么，但是却没有与员工沟通清楚。员工不清楚该做什么，不知道该如何安排并完成最重要的工作任务，那么他们只能靠自己来揣测工作的优先顺序。但是因为他们不了解自己该做什么，所以就无法达成满意的结果。
员工陷于一大堆的事务中，而这些事务对组织整体的目标结果并没有必要的关联。这时候就将爆发员工士气的问题。员工需要被认可，被重视，于是他们必须了解自己的日常工作与组织所期望的目标之间究竟有什么关联。管理者经常将员工判定为缺乏足够的工作意愿。这种错误的诊断让管理者误认为只有自己对员工发脾气，他们才会将工作做好。
出现这种问题的部分原因在于，今日的管理者比以往任何时期都更为繁忙。大多数管理者除了管人的职责以外，还有相当一部分自己要完成的任务。他们指望员工来完成工作，但是他们很少告诉员工怎样做。因此管理者应花大量的精力来告诉员工做什么。完全可以这样说，真正的问题是员工希望了解他们在工作中的角色是什么，他们究竟该怎么做。员工需要更多的沟通，需要清楚自己的工作与组织目标间的关联。然而管理者期待员工自己了解该做什么，相信只要鼓舞了士气，员工的积极性提高了，态度改善了，那么他们就能自己完成接下来的所有任务。
问题产生的第二个原因来于，管理者的天性通常倾向于支持型。成千上万的管理者都倾向于四种领导型态(指令，教练，支持，授权)中的一种，大多数管理者的天性是“支持”型的领导者，即大量的支持行为，极少量的指导行为。支持并非“不良”的领导型态，但是这却使很多员工产生困惑，因为他们不了解自己需要具体怎样做才能成功。这也将使管理者产生困惑，特别当员工抱怨管理者没跟他们沟通。
管理者应该清楚重要所在。时间和资源是异常宝贵的，领导者需要关注员工在关键任务中的完成情况。首先必须明确目标和组织的战略需要。接着，明确每个团队和部门需要做什么来帮助组织实现目标。最后，将任务拆分为员工的任务和目标，从而实现期望结果。员工将更快地实现组织所期望的目标。除了收获增长的工作成果之外，还将看到组织内的员工士气和工作意愿度大幅提升。工作成就感提升了，当大家一起努力实现共同目标时，每个人都更加愉快。
案例
DSG是一家隶属于A省B局的事业单位，下属15个科室、6个工程公司和2个研究院，整个系统员工近1000人。一直以来，该事业单位都以承接国家项目作为主要业务，旱涝保收。在这种情况下，单位整体发展步伐缓慢，员工的工作积极性低下，甚至有些员工主动“买断工龄”，提前退休搞起了其他产业。
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2007年1月，年轻有为的王军被调入DSG担任局长，形势有了很大的改变。所谓新官上任“三把火”，刚到DSG，王军便相继点燃了这“三把火”，开始着手于大刀阔斧的改革。其中，很重要的“一把火”便是在单位内部推行全员绩效考核。在经历了长达两年之久的运行、调整、再运行、再调整等一系列磨合过程后，2008年12月，DSG拥有了一套较为成熟的绩效考核制度。
然而出乎意料的是，自从2009年1月该项绩效考核制度正式运行以来，多名优秀业务骨干相继离职，整个单位绩效连续几个月出现持续下滑，王军心里隐隐感觉到了不安。他开始对上任以来开展的种种改革举措进行反思，最终发现，在这两年的绩效考核体系试运行中，该体系与DSG未来的长远发展以及战略目标之间其实存在着许多矛盾之处，随着时间推移，这种矛盾越来越显现出来。为了在重大问题出现之前，尽快找出现行绩效考核体系的问题所在，及时弥补并加以修正，王军夜以继日地工作、思考着……
困境：根源何在?
经过一段时间的苦苦思索，在反复比较、推敲下，王军终于诊断出DSG绩效考核体系问题的根源，具体如下：
绩效管理体系没有形成闭合循环
完整的绩效管理体系包括五个阶段的闭合循环：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进。把关键绩效指标层层分解至部门、中层和一般管理人员各岗位，使不同层次不同岗位员工有不同的绩效管理指标和标准，从而有力地支撑绩效管理活动的成功开展，实现从单一的绩效考核管理向有效的绩效管理提升。
实际上，DSG目前仅仅关注了绩效考核这一环节，实行的还是以考核评价为主的绩效考核体系。具体做法是这样的：年初，各部门上报本部门的年度考核指标，职能部门据此整理成考核指标体系。另外，如果单位负责人认为平时某项活动比较重要，也可以将活动情况添加至该年度考核指标中。年底，根据考核指标体系通过直接上级领导评估、部门之间互评和下属评估的方式对各部门进行考核。各部门的年度考核由单位负责人直接负责，各部门及其成员的考核由职能部门统一实施，考核结果与年终分配挂钩等。其中，各部门年度考核指标中要求每个部门成员撰写一篇管理论文，但对论文的质量没有做出任何明确的要求。而且，一般来讲，在对考核结果汇总后，负责人便会发现，如果依据考核结果进行年终分配，将会产生很大矛盾，因此，只得对考核结果进行平衡调整，考核效果也就不言而喻。
绩效考核管理指标体系欠科学
考核指标体系是绩效考核目标和内容的具体化，是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。DSG的绩效管理指标基本上是通过上级下达而成，指标设计流程过于简单，存在着许多问题。
首先，考核指标的选择和权重的确定不合理。由于DSG考核指标的选择和权重的确定缺乏科学合理的程序与依据，直接导致了指标与职位工作相关性不强，不同类别指标、大类中的具体指标及针对不同考核目的的指标权重与预期导向存在不一致的现象。
其次，考核指标的针对性较差。在DSG绩效考核体系中，不同层级和类别的工作人员，采用相同的考核指标，且每项指标的权重也相同，不能体现不同工作岗位之间的岗位职责以及对任职者的素质、能力的要求，降低了考核结果的信度与效度。
最后，绩效指标体系分解不够完善。DSG并没有根据单位的战略目标和经营目标对绩效指标进行层层分解。具体做法应该是，通过明确各部门的工作职责和考核目标，将职责和目标合理分解到每个职工身上，环环相扣，层层落实。这样，所有职工的绩效目标实现了，部门目标就可以实现，单位目标也就自然而然实现了。
绩效反馈与沟通机制不健全
反馈与沟通是绩效考核后的重要环节，反馈信息能进一步帮助理解考核，沟通贯穿整个绩效考核的全过程。沟通、考核、反馈、沟通是一个闭合的循环，缺少任一项都不完整，也会造成整个流程的堵塞。一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序，以利于考核者和被考核者就考核结论达成共识，促进工作，改善绩效。
通过绩效反馈与沟通机制可以使员工了解自己的考核结论、考核结论的原因、工作中存在的问题以及考核人员提出的建设性意见，从而找到改进绩效的方向和措施，提高自身工作绩效及组织绩效，促进责任感的提升。DSG将主要精力集中于绩效考核上，没有把绩效考核的结果进一步用于绩效交流和改进上，在一定程度上也造成领导与员工缺乏互动，缺乏良好的沟通与反馈面谈，这使得绩效考核作用不能充分发挥，绩效也将永远得不到提高。
绩效考核结果应用不理想
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绩效考核的结果有两种用途，短期性目标和长期性目标。短期性目标主要用于奖金发放、职称评聘、培训机会、晋升机会等，而长期性目标就是指个人、部门以及组织绩效的改进。通过每期绩效的持续改进来提高组织的整体竞争能力，这也是从绩效考核体系向绩效管理体系转型的一个关键出发点。
DSG的绩效考核结果目前主要用在奖金分配这一短期目标方面，忽略了长期性的目标，从而使得绩效考核结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力。而且，在短期性目标上，由于单位各种规定和制度对奖励和处罚限制比较死，领导常不以此决定员工的晋升和奖励，考核结果与员工的收入和惩罚经常脱节，这也直接导致了在推行绩效考核的时候管理者和员工均不认真对待，也就谈不上绩效的改善和员工工作能力的不断提升。
此外，由于体系存在的种种弊端，DSG现行考核中对于一些从事创造性工作或者在工作中做出较大贡献的员工，绩效结果上往往得不到应有的认可，致使考核结果的准确度也不高。一些员工通过努力实现组织目标的同时，个人目标却无法实现，而真正能做到集体目标与个体目标重合者极少，从而致使绩效考核的激励功能不能充分发挥。
