文章关键词：岗位测评 问题研究
摘要：本文从某研究所岗位测评工作所取得的成效及存在的问题作为着手点，深入剖析岗位测评在国有事业单位中推进所面临的现实问题，并提出解决措施。
岗位测评是在工作分析的基础上，按照一定的客观标准，从劳动责任的轻重、劳动技能的提高、劳动强度的大小以及劳动条件（劳动环境）的好坏等因素出发，对岗位所进行的系统衡量、评比和估价的过程。作为岗位主管，本人有幸全程参与了某研究所2007—2010年岗位测评工作，对岗位测评由工作分析、岗位设置、岗位说明书的编写，到岗位测评因素表设定、岗位测评打分，及至依据岗位测评结果设定薪酬方案的整个过程，有较为全面的了解和深入的体会，现将其中得失撰述成文，以求方家指正。
一、具体举措及取得的效果
研究所面对日益激烈的市场竞争，以及单位做强做大和产业化的需求，自90年代末以来，开始谋求自身管理体制方面的变革，其中尤以人事制度改革为重点，以岗位管理的改革投入时间精力、人力和物力最大。以期找准根本入手点，循序渐进地通过改革，理顺各方面情况，并实现由传统人事管理向人力资源管理的过渡，为研究所的长远发展提供不竭的人才动力。该所自2007年至2010年岗位测评工作的具体举措和取得的效果简述如下：
1.初步建立岗位体系
2002年，研究所人力资源部全面理清全所各类岗位，初步将研究所岗位划分为技术、管理和工勤岗位。通过调查、摸底等较为简单的工作分析方式，对管理机关和研究室各管理岗位、技术岗位及工勤岗位进行了确认，理清工作职责和编制数，并以此为基础建立起了岗位、绩效工资薪酬体系。此次改革是研究所在岗位管理方面的初次尝试，也取得了一定成效，初步建立起了岗位体系，为此后的岗位测评奠定了良好的基础。
2.正式实施岗位测评
2007年初，运行几年的岗位体系出现了一些新的问题，如岗位职责不明晰，编制数及上岗条件不明确等。最为关键的原因，是薪酬体系中的不平衡，即与科研技术岗位相比，管理机关工作各岗位薪酬普遍偏低。于是对管理机关各岗位进行岗位测评，相对真实地测出每个岗位的价值，为薪酬改革提供充分的依据。由于价格、费用等多方面原因，研究所最终没有聘请专业的测评机构，而由人力资源部组织实施整个测评。部门内部大部分管理人员长期处于传统的人事管理体制之下，缺乏专业背景，也无相关经验，测评中只能依靠书本理论知识学习积累，并在实践中自我摸索。整个过程主要按照岗位设置、编写岗位说明书、岗位测评体系设计、岗位测评打分、岗位等级确认、薪酬设计几个步骤进行。
整个测评流程较为规范，在岗位测评体系的设计中，也主要采取了国际上运用较为广泛的海氏要素评估法。但在实际操作中，也根据具体情况作了相应简化或调整。
3．后续岗位测评
2008至2010年，人力资源部又相继对从岗位设置、岗位测评体系以及岗位测评打分方式上进行调整和完善，但最终因评委对岗位价值的认识差异较大，难以统一意见而未果。
二、存在的问题及原因分析
1．改革准备不充分，思想不统一
岗位测评本身属于较为科学先进的管理方式，对思想意识的统一性，以及改革环境的谐调性要求较高，需要管理高层，即所级领导的大力支持，否则下层群众很难理解，中层的执行部门难以推动。
纵观几年的岗位测评，主要过程是不断地在岗位测评方法本身上寻求改变。当然方法的完善提高势在必行，但这并不是问题的本质，关键在于测评理念上的错位。作为整个研究所，对于改革有愿望和热情，于思想上却并未作好准备，以接受相对客观的评价。此种思想环境之下，改革必然难以取得实效。
2．缺乏专业性指导，主观臆断较强
人力资源管理是一门有着坚实理论基础和实践操作技巧的学科，而岗位测评作为其基础性关键环节也必然有一套深入积累的科学体系，必须经过专业培训，或在理论扎实、经验丰富专家指导下进行实施。否则在各个环节，从工作分析、岗位设置、测评体系建立、测评打分，到岗位的调整、薪酬的设计，都难以驾驭，且困难重重。
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3.缺乏经验，对关键性基础环节把握不够
由于历次岗位测评周期较短（一般只限于1月以内），目的性太强（尽快解决综合管理机关薪酬待遇问题），对岗位测评的基础——工作分析和岗位设置两个环节的重要性未予以足够重视，亦未严格按照步骤流程进行调查、分析、清理和调整。因为缺乏理论和实际的经验，对相关方法的理解、把握和操作都难以深入；而没有科学细致的工作分析，岗位设置也就难有合理的凭据，主观臆断的调整很难具有说服力，并获得各方面人员的认同。
4．解决措施及岗位测评中的注意事项
综合而言，研究所多年岗位测评难以取得实质性进展的根本原因，在于事先对本所的情况没有细致的考量，对领导职工在思想上没有全面的宣贯引导、整合统一，对整个岗位测评的理念、流程等缺乏整体的认识，更难有深入的实践和思考。较为盲目地“拿来主义”、推进实施，及至在实际运行中问题重重，措手不及，难以找出合适的方法进行调整和应对。所以在改革前进行各方面充分的准备至关重要，也直接关系到测评的顺利推行和实施效果，具体应包括思想准备、知识准备和困难准备。
⑴思想准备。研究所认识到采用岗位测评的办法来解决薪酬体系中遇到的问题，本身是一种突破。但真正要推动测评的顺利实施，推动相对科学合理的管理方法的运用，则会遇到既定观念的挑战。因此，在日常应通过内培、外培、讲座等多种学习和宣传形式，循序渐进地加强所内各层次人员对于先进观念的接受，逐步统一认识，并理解内化，逐步培养相对宽和包容的思想环境是必由之路。尤其在岗位测评工作启动之前，做好岗位测评的思想准备至关重要，即应用各种灵活的宣传手段，让各层次人员，特别是测评相关人员（包括人力资源管理者、各高层领导和中层部门领导等）对测评的相关理念、流程、方法和意义有一定程度的了解，引导其意识到测评的科学性、合理性、必要性和重要性，在主观上能大致接收，在思想和心理上作好充分的准备。
⑵知识准备。对于岗位测评的实际操作者，即人力资源管理者和参与测评打分的人员对岗位测评本身应该有相当深度的学习和认识，即作好充分的知识准备。从实际操作来看，聘请外部测评机构参与是最好的测评途径，既保证了专业性、权威性，又注入了第三方的客观性。
⑶困难准备。在岗位测评实施之前，不论相关事项准备得如何充分，也应意识到测评的各个环节，在本单位的现行机制体制下推行，必然存在“水土不服”。因此在测评前，作为人力资源管理者，应在对岗位测评充分理解和本单位实际情况充分认识的前提下，高屋建瓴地对可能出现的困难进行判断和认知，并事先酝酿应对的办法，相应调整测评步骤和内容的设计。如此方可在测评中做到心中有数，处变不惊，运筹帷幄，迂回前进，并最大程度地保证岗位测评的实施效果。
研究所从2007到2010年的岗位测评，一直处在认真坚持、全面完善、不断纵深的过程之中，作为人力资源管理者，屡屡面临来自各方面的压力，接受各种困难的挑战，仍直面前行，努力突破，并收获了宝贵的经验和认识。后续测评工作中，在前期经验得失的基础上，研究所人力资源管理者将继续保持冷静客观的心态，进一步实践改善，期望取得更深一层的实质性进展。
