在国内很多企业，如果一把手不主动提出或推动绩效管理，中高层管理者一般不会轻易去趟绩效考核的浑水。这种风险规避意识和风险规避行为在国有企业表现的尤其突出。问题根源在于，管理者和员工对绩效管理的逻辑没有形成统一的认知，存在较大的分歧。
在企业日常的人力资源管理工作中，人员考核工作通常是指，从企业经营目标出发，动用一套系统的、规范的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。
不同的人会给绩效管理做出不同的定义，折射出不同的绩效管理逻辑。绩效管理定义及逻辑往往决定绩效操作的思路。某咨询有限公司曾经在一个大型企业做了一个关于“如何理解绩效管理”的简单试验，试验的方法是将企业所有职位分为技术人员、生产人员、营销人员、专业人员、管理人员五个系列，依据职位层级将每个职位系列分为高层、中层和基层三个层级。以职位系列为横轴，以职位层级为纵轴，构成了“十五方格图”。然后通过问卷调查和面对面访谈的形式，总结归纳出每个方格人群对绩效管理的认识，结果显示：十五个方格人群对绩效管理的认识差异很大。
思想理念的高度不统一，必然导致企业推行绩效管理困难重重或者流于形式。事实上，对于绩效管理的大量研究也是众说纷纭，单就绩效管理的概念就有上百种版本。相对而言，下述对绩效管理的界定获得越来越多人力资源工作者的认同。
“绩效管理是一个经理和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，经理和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致，经理作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。”
一、对考核工作的态度
在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识：
(一)考核就是对员工的惩罚
一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。这么不努力工作，不扣发你工资才怪……、你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧……。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。
正确的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。
美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要。在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。因此，企业应真正树立起以人为本的管理理念，视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。
与此同时，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。操作条件反射理论作为考核的指导思想之一，特别重视环境对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，只要创造和改造外部环境，人的行为就会随之改变。根据该理论，管理者完全可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。具体来说，管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展目标有利的，在这种剌激作用下，使员工感到对自己有利，从而增强以后这种行为反应的频率，不断提高工作绩效。
(二)考核就是为了考核
一些企业的领导人员特别是高层领导除对以选拔干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核与能力考核并不重视。在他们看来，考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益与发展不沾边。在这种思想认识下，在考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。某企业在统计员工考核结果时发现有些主管对下属的考核结果都是清一色的中等，不好不坏。更有甚者，有的主管委托下属替他填考核表，之后在考核表上签个字，完全把员工考核当成了差事来应付。
[-page-]
正确的认识应当是，员工考核工作能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是指导人力资源管理者做好其他业务工作的基础。比如，依据考核结果提拔优秀员工或惩戒碌碌无为之辈;帮助员工沿;为增加工作出色者的工资奖金说明理由等等。可以说，员工考核工作是否得到管理者的重视以及在管理中应用是否广泛，是衡量一家企业人力资源管理水平高低的重要标志。
二、绩效考核的逻辑
1、绩效管理是一个系统的过程
绩效管理是一个由绩效计划、绩效沟通与辅导、建立员工绩效档案、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高构成的系统的过程。人们习惯于将绩效考核与绩效管理等同起来，其实两者有着明显的不同。绩效考核的核心内容就是设计绩效考核表和填表考核。这显然不能算作一个系统，也不能构成一个独立的体系。绩效考核充其量只能算是绩效管理诸多环节中的一个环节。
2、经理与员工是合作伙伴
知名绩效管理专家罗伯特。巴克沃先生认为，绩效管理的过程“由员工和其主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解”。他认为员工绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。绩效目标的确定体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。绩效合作伙伴关系使经理和员工站到了同一条船上。这与以前绩效考核所给人的经理和员工是严格的对立面的印象有着很大的不同。
以往绩效考核的典型做法是，先由不熟悉员工工作的人力资源部设计标准化的绩效考核表，发给直线经理填写，然后再收归人力资源部存档。不论是考核指标还是考核目标的制定，都没有征求员工的意见，缺乏员工的参与。
基于绩效合作伙伴的绩效管理，提倡人力资源部、直线经理、员工共同制订绩效计划。在这个过程中，直线经理不再是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙伴，需要以帮助者和辅导员的姿态与员工共同制订绩效目标，辅导员工改善与提高绩效，进而达成或提高直线经理的绩效目标。HR经理与直线经理之间也是绩效合作伙伴关系，HR经理通过帮助直线经理不断掌握先进、实用的绩效管理思想、方法和工具，为直线经理解答实施过程中的问题，促进直线经理的绩效管理技能不断得到提高，从而更好的理解和执行企业的绩效管理政策，使之落地执行。
3、员工是绩效的主人
很多管理者认为“考核出成绩”。他们的思维逻辑是，员工有懒惰、讨巧、逃避责任的思想，通过严格的考核，促使员工有畏惧感，从而更加努力的工作，如此就能提高绩效。事实显然不是这样的，严格的惩戒机制下，员工可能会努力的行动起来，但是如果员工得不到有效的指导，能力得不到提升，行动的结果不言而喻。常常因为员工行动的结果不尽人意，很多直线经理就亲力亲为，甚至事必躬亲，越权替员工把事情做了，造成员工绩效“虚高”。
正确的绩效逻辑是，员工是绩效的主人，员工的绩效是在直线经理的辅导和帮助下，经由自己的努力而独立创造的。在创造绩效的过程中，员工的能力也得到了提高，并且具备了挑战更高绩效目标的能力，这个时候，直线经理需要帮助员工设定更具挑战性的绩效目标，使员工在绩效管理中不断体验到挑战高绩效目标的成就感。
4、绩效管理需要持续沟通
绩效管理关注绩效结果，更关注绩效实现过程。从一个具体的考核周期来看，绩效结果已经是既成事实，不可逆转，有效的管理绩效实现的过程可以提高绩效实现的达成率。管理绩效实现过程的有效途径就是持续沟通。
持续沟通作为一种管理思想和管理方法应贯穿于绩效管理过程的始终。整个绩效管理系统的每一个环节都离不开沟通，都需要由直线经理和员工之间的充分沟通来达成。
基于绩效合作伙伴关系的逻辑，以暗箱操作为特征的绩效考核，显然无法达成绩效管理的目标。既便是考核看起来有些“残忍”的行为，也被赋予了新的内涵。积极的观点认为绩效考核是直线经理和员工在共同探讨成功与进步的机会，而不是在秋后算账。要在积极的观点上形成共识，就必须借助直线经理与员工之间持续不断的双向沟通与交流来完成。
5、绩效管理需要持续改进
随着内外部环境的变化，企业的发展战略需要及时做出调整，以战略为导向的绩效管理体系也需要随之进行调整。绩效管理体系并不是一旦确定下来就一成不变了，而是需要持续改进。可以说，绩效管理只有开始，没有结束。
[-page-]
实践证明，并不存在绝对完美的绩效管理体系，不存在不需要改进的绩效管理体系。迄今为止，绩效管理仍然是全球重大管理难题之一。这就需要管理者坚持“持续改进”的思想逻辑，持续改进和优化企业绩效管理体系，使之不断得到发展与提高，从而推动企业战略目标成功实现。
绩效管理逻辑是绩效管理努力的方向，逻辑不对，方向错位，绩效考核自然困难重重，不论是绩效考核组织者、考核者，还是被考核者，都会觉得身心疲惫。久而久之，绩效考核就会流于形式。所以，绩效管理者在构建绩效管理体系及实施绩效管理过程中，需要通过培训、研讨、沟通等方式，在组织内广泛传导绩效管理的逻辑，形成绩效管理逻辑的共识，这样才能收到事半功倍的效果。
三、绩效考核的过程
进行员工考核工作时，必须要有一个标准，只有将员工的实际工作情况与工作标准相比较，才能得出较公正的评价，而且工作标准越明确，评价鉴定才能越准确。从目前的实际情况看，在考核的实施过程中，一些企业存在的问题通常表现为以下两个方面：
(一)没有考核标准或标准比较简单
不少管理人员至今还在犯着想当然的错误，他们认为员工们都知道自己应该在岗位上做些什么。例如一家网络公司对员工的具体要求竟然只有四个字踏实肯干。这种评语式的考核是开放式的，显然缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多。掺杂的主观因素过多，导致不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。
(二)虽然有考核标准但不科学且缺乏可操作性
有些企业自行设计的考核表往往评价项目概念混乱，互相覆盖或缺乏具体的界定尺度。比如，某企业从德、能、勤、绩四个方面来考核干部，仅仅定出了一般性原则，具体这四个方面如何分解，每一个因素又该如何划分等次，如何衡量，却找不到统一的规定和标准。这样不可避免地产生了两种后果：一是各部门、各单位自行其是，标准有差异，结果无可比性;二是不制定具体标准，必然会大量的掺杂主观因素。
要想解决以上存在的问题，管理人员必须首先明白，一个公正而又清晰的考核标准应当包含两方面的基本信息：
一是告诉员工应该做什么。比如行政秘书工作，该职务的工作内容和责任就应该包括：打字、接待、计划安排、文件与资料管理、办公室一般服务。通常，这一部分的信息是依据职务说明书得到的。国外企业一般的习惯做法是，新员工在上岗的同时就会得到一份职务说明书，在职务说明书中，详细地列出了该岗位的任职资格和工作范围与目标。这种做法是非常值得我国企业借鉴的。但要将企业里的每个岗位做出准确的描述并非易事。进行职务分析，不仅是为考核提供依据，同时也能消除企业中当前依然存在的因人设事、人浮于事的现象，有利于提高企业的效益。所以，企业应完善内部管理，从基础工作抓起，在定岗定编工作的基础上完善职务分析。
二是员工做到何种程度并用描述性语言对不同程度加以界定。比如要考核员工的工作质量，如果我们可以把工作质量分成杰出、很好、好、需要改进和不令人满意这样五个档次的话，杰出的含义就是指所完成工作的精确度、彻底性和可接受性十分突出，并且明显地比其他人优异得多。好的含义指的是所完成工作的精确度、彻底性和可接受性是称职的，可信赖的，达到了工作质量标准的要求。这样，才会使考核更具有可比性，并且使考核者更容易对考核结果进行解释。
在实施过程中，管理人员还应当明白，考核标准的制定应是管理人员与员工两方面共同确认的。虽然考核标准是用来衡量企业内员工工作各个方面好与坏的尺标，但这绝不意味着考核标准仅仅是管理者们单方面就可以加以确定的事情。与企业中员工达成共识，是标准最终得以贯彻、实施并赢得一致拥护的前提。
四、绩效考核的具体操作
考核的过程就是比较的过程，是搜集到的员工信息与考核标准进行客观对比的过程。由于在企业内部存在以下原因，使考核结果不准确，产生了偏差。
(一)考核者的思维方式不同
由于在考核者之间存在着思维方式的不同，在考核时，对同一件事情的看法就会有所不同。究其原因，往往是因为一些考核者在考核时，不自觉地出偏，对态度、性格合自己心意的人评价过高，对自己看不惯的人评价偏低。例如，有些考核者推崇艰苦朴素的生活作风，那么，追求时尚、个性化的年轻人恐怕就会被认为是不踏实、不稳重。那些因为存在一些考核者不喜欢、不欣赏的个性品质的员工哺其考绩很可能会很糟糕，这的确并不是因为工作本身干的不好导致的。
(二)对标准的理解不同
[-page-]
将员工的实际表现与标准做比较时，再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。对标准有不同的主观理解是使考核结果产生偏差的主要原因之一。其结果，就会产生对标准衡量尺度的宽严不一。有些考核者要求过高，经常表现出对员工的工作感到失望，在考核时，就会低估员工应得到的评价。相反，有些考核者认为最好的员工是根本不存在的，最差的员工也是很难找到的，于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。
事实上，影响考核出现偏差的因素是多种多样和复杂的。要想将上述所说的偏差对考核结果造成的影响减少到最小程度，可以采取这样一些措施：首先，要对以上可能产生的偏差有一个清楚的认识。因为搞清楚可能出现的偏差会有助于考核时避免这些问题的出现;其次，应选择正确的考核方法。每一种考核方法，无论是量表法、人员比较法还是行为事件法，都各有其优点和不足。在对员工进行考核时，可有所侧重地结合起来加以灵活运用;最后，考核前对考核者进行培训也是十分必要的。在培训中不仅要对考核的必要性在理论上进行讲解，更重要的是，要对考核的具体内容标准以及它们之间的关系做出说明。与此同时，还要对员工考核过程中会出现的失误进行详尽的讲评，并可利用案例加以解释。最好能进行模拟考核，以使培训更加有效。
五、绩效考核的结果
目前在企业中，考核依然笼罩着一层神秘的色彩，考核活动既不允许员工本人参加也不让员工了解考核结果，由此失去了考核的一项真正意义。主要原因如下：
(一)考核工作就是管理者行使职权
企业里一些管理人员认为，对员工进行考核就是管理者的工作，员工只能接受其结果，是奖是惩只能惟命是从，只有这样才能充分地体现出管理的严肃性和权威性。
(二)考核结果与员工进行沟通太麻烦
一些管理人员认为，考核结果与员工沟通还是应该的，但真正沟通起来面临的困难不少，要想达到好的沟通结果还需要具备许多条件，与其这么复杂，还不如减掉省心。特别是万一沟通效果不好，还会引起纠纷，产生紧张和矛盾。
正确的做法应当是：首先，明确参与考核的人与机构。一般情况下，直接主管人员、同事、员工本人、下级甚至工作绩效评价委员会都是考核工作的参与者;其次，对考核结果必须展开面谈。这是考核结果出来后极其重要的一个环节。因为考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。当然，处理好沟通的每一个环节是需要勇气和条件的，这也正是对我们企业管理人员水平和才干的一次检验。
