案例：
L公司是一家新成立的商旅服务公司，因为公司的急速发展，需要直立市场部完善服务系统，林希作为公司的销售功臣，被任命为市场部总司理，然而负责广告设计和策划实行的助理的聘请工作却让他十分头痛。经过人力资源部初选后，由林希面试决定录用人的人，由于无法胜任岗位工作而被辞退或自动辞职了。后来，林希司理又费尽心机地通过挚友介绍，高薪聘进了策划和广告高手，效果依然不尽人意，试用期内便解雇的解雇辞职的辞职。担任市场司理快一年了，却由于没有得力的助手而业绩平平，林希除了感叹大好人才难得之外，他不知道本人如何才能找到合适的助手？
案例解析：
林希目前的疑心在于怎样找到好助手。林希作为直线司理拥有了地点部门的用人权，选哪样样的人，怎么样用招到的人，全在林希的操作。可以说林希地点的L公司聘请、用人制度照旧相对合理的，题目出在林希本人身上，没有把好用人的第一关——聘请。
明确权责 定夺有据
调查表现，在聘请高层治理者时，83.62%的公司都由最高层领导来做决定；在聘请中层治理者时，直接用人部门手中的决定权较大(约占58.51%)；而在平常工人聘请过程中，同样是直接用人部门把握着用人话语权(约占80.43%)。由次可见，在当代工人聘请中，最后起决定作用的是用人部门。与传统工人聘请相比，在当代工人聘请中，用人部门和人力资源部在用人决策、功能范围、职责分工都发生了显明的转变，用人部门在聘请人才、吸引人才方面有最后决策权，而人力资源部则要为用人部门聘请到实用的人才而提供有用信息和相干服务。
用人部门在聘请工作中承担了相称枢纽的作用，其中聘请计划、岗位说明、初选、面试、录用由直线司理来主导。既然直线司理拥有了用人权，那么林希首先要明确的就是我为哪样要招这个岗位？平常来说，聘请工作的核心目标就是实现所聘请人员与待聘岗位的有效匹配。为了实现这个目标，直线司理制订聘请计划时，应依照两个基本原则，一是经济效益原则，这需要紧密围绕公司的发展战略和部门职能、结构来制订聘请计划。而不能盲目扩大部门工人队伍，要保证部门经营运动的正常进行，为企业选拔吻合空缺职位需要的人才，随意招人或招人不当都将给企业造成损失。二是因岗配人原则，这要求直线司理聘请应以工作岗位的空缺和实际工作的需要为出发点，以岗位对人员的实际要求为标准，选拔录用人才，避免人才高斲丧等征象。林希通过挚友介绍，高薪聘清高手，实际上就是一种人才高斲丧的征象。
选人 绕开熟人保举“捷径”
在聘请中，直接用人者总喜欢通过熟人保举应聘者。数据表现，企业高层治理者外部聘请，有46.17%的企业高层治理者是由工人或熟人保举而来的；中层治理者的外部聘请中，也有超过一半的(50.85%)企业高层治理者是由工人或熟人保举而来的；平常工人的聘请就更离开不开这个怪圈，高达60.85%的企业通过“圈子”吸纳人才。
案例中的林希便是一位“巧用这条捷径”的直线司理。外观上看，熟人保举来的人可信度较高，对对方的情况和背景也可以了解得比较清晰，用人上较为放心。但是，从长远来看，直线司理聘用熟人为助手，对直线司理、对公司并非有益。对于直线司理，在以后的工作开展中，每每会由于碍于体面而影响工作，比如工人失足了，你碍于挚友的体面不好按规定严格责罚。“裙带关系”也轻易使公司内部人际关系由于非工作要素的介入而变得复杂，牵扯不清。建议照旧与人力资源部密切配合，根据应聘者资料，依据考核标准筛选面试人员。初步筛选时，首要筛选硬件条件合适的应聘者，如学历、岁数、基本工作经验等。
案例中林希聘请助手，是由人力资源部初选，由林希面试确定人选。这显然是舛错，林希应该与人力资源部一路认真对应聘者进行筛选，筛选工作要严酷按照任职资格的要求来筛选应聘者，以保证面试的人员都具备该岗位要求的基本能力。筛选工作完成后才可进入面试环节。
面试环节是直线司理在招人过程中施展作用的最主要一环。在面试之前，必须熟习应聘者求职资料，确定面试的目的，即盼望从面试中得到应聘者的哪些信息？我要发问哪些题目？除了得到应聘者的回答，对他的行为施展阐发要怎样视察？这些都应该在面试前做好预备。
面试过程中，要注意以下几个方面：1.紧紧围绕面试的目的，合理控制时刻；2.制造和谐的气氛，多问开放性的题目，让应试者多说；3.测试中不要暴露本人的意见和想法，不要让应试者了解你的倾向并迎合你，袒护他的真实想法；4.所提的题目要刀切斧砍、语言简练，有疑问连忙提出，并及时作好记录；5.对于营业类题目，让应聘者多复述本人的工作经历，少评价性表述。而软的方面，要领会、判定这小我可否与你的工作风格、工作能力等方面可否匹配或互补。你与之的配合，能否在以后的工作中产生效益，要考虑进去，并尽量形成文字显露在聘请评估中，注明这个应聘者哪些突出的能力能为你的工作带来帮助，而哪些可培养的弱项是可以在以后的工作中弥补的。
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试用期培养至关主要
从严酷意义上来讲，只有试用期通过，签定正式劳动用工合同，聘请工作才告正式结束。直线司理是工人的直接主管，与人力资源司理相比，他们在工人试用期的考察与培养中具有得天独厚的条件，用人、育人、留人责无旁贷。林希所聘请到的部属，基本在试用期内就辞职或被解雇，林希在试用期是怎样带部属的，值得好好反省。林希用工的失败，也说明聘请面试是很难在有限的时刻内对应聘者形成一个周全的认识的，是以对试用期工人的合理配置，也是非凡很是考验直线司理的用人能力的。
我们首倡教练型直线司理，对试用期工人要看重分析其特点，因势利导，进行必要的在职指点。目的是使新工人尽快融入公司文化，尽快适应工作。考察的重心在培养而不是挑毛病，给予新工人很强的归属感，育人、留人便在情理之中。作为主管，要无邪的结合部门工作的实际，进行培训和指点，首先让新工人尽快适应工作，初步直立起对新职位或工作的信心。知识等外显要素是很轻易通过努力得以增补和提升的，潜在的天资却是在漫长的小我成长过程中日积月累而成的。直线司理要学会发现新工人的潜质，同时使这种潜质施展出来，成为一种实着实在的能力，为公司创造价值。
作为市场销售人员出身的林希，可能对市场营销、广告设计等方面的知识还缺乏肯定的积累和沉淀。可能他在专业上还逊色于高薪挖来的高手，以是在培养“高手式”部属过程中，林希还要赓续增强本人的专业素养，完善试用期考核制度，让新工人尽快切入岗位角色。
从某种程度上来讲，直线司理在聘请中，既能“把握”别人的“命运”，也是在影响着本人以后的“命运”。直线司理肯定要把好将来助手入门的第一关。
