本身就不是一件愉快的事情，所以管理者应该注意自己在时的态度，即便有些个人成见，也要始终保持友善的气氛。有一种三明治法，比方说，有的人遇到一件事情，事情做得不够好，大多数情况下，直接去的话效果一定不好，那你要先使用赞美，然后使用小小的，最后再去赞美。
(1)三明治法
【案例】三明治法
你的公司要求上班时间穿职业工作装，可是有一天刘小姐没有穿，你又不能不管。你应该这么说：“嘿，小刘，今天的发型很漂亮啊(第一步——赞美)，如果配上咱们公司的职业装(第二步——其实是)，你会更精神更漂亮!(第三步——赞美)”
这种方式，就象三明治，在面包的中间夹着其他东西，故称为三明治法，被台湾、日本的管理人员广泛应用。
使用了三明治法，效果就是不一样。每个人都会感到鼓励和激励。所以要去学会使用积极正面的语言去形容消极负面的事情。如果你希望周围的一切欣欣向荣，就把一切你需要改变的，用积极正面的语言来进行沟通。
美国著名的女企业家玛丽凯阿什采取了“先表扬，后，再表扬”的做法，收到了理想的效果。她说：“应对事不对人。在前，先设法表扬一番;在后，再设法表扬一番。总之，应力争用一种友好的气氛开始和结束谈话。如果你能用这种方式处理问题，那你就不会把对方臭骂一顿，就不会把对方激怒。我看到过这样一些经理，他们对某件事情大为恼火时，必将当事人臭骂一顿。主张这样做的人认为，经理应当把怒气发泄出来，让对方吃不了兜着走，决不可手软。发泄以后，再以一句带有鼓励对方的话语结束谈话。从理论上说，一切似乎都将恢复正常。尽管一些研究管理办法的顾问鼓吹这种方法如何好，但是我不敢苟同。你要是把人臭骂一顿，其人必定吓得浑身哆嗦，决不会听到你显然在骂够这些之后才补充的那句带点鼓励的话。这是毁灭性的，而不是建设性的。我们都有脆弱的自尊心，都希望受到表扬而不希望受到。”
(2)要尊重客观事实
他人通常是比较严肃的事情，所以在的时候一定要客观具体，应该就事论事，要记住，我们他人，并不是对方本人，而是他的错误的行为，千万不要把对部下错误行为的扩大到了对部下本人的上。比如说，你让的秘书校对文件并打印，结果文件上还是有一个错误没有发现，这时你应该对他进行，你可以说：“这个字你没有校出来。”你也可以说：“你这个人怎么工作这么马虎、这么不负责任，这么大的错误都没有校正出来。”很显然，后者是难以被对方接受的，因为你的话语让他很难堪，也许他只是一次无意的过失，你却上升到了责任心的高度去他，很可能把他推到你的对立面去，使你们的关系恶化，也很可能导致他在今后的工作中出更多的纰漏。
(3)不要伤害部下的自尊与自信
下属要把握一个核心，就是不损对方的面子，不伤对方的自尊。例如：“我以前也会犯下这种过错……”、“每个人都有低潮的时候，重要的是如何缩短低潮的时间”、“像你这么聪明的人，我实在无法同意你再犯一次同样的错误”、“你以往的表现都优于一般人，希望你不要再犯这样的错误。
(4)友好的结束
正面的部下，对方或多或少会感到有一定的压力。如果一次弄得不欢而散，对方一定会增加精神负担，产生消极情绪，甚至对抗情绪，这会为以后的沟通带来障碍。所以，每次的都应尽量在友好的气氛中结束，这样才能彻底解决问题。在会见结束时，你不应该以“今后不许再犯”这样的话作为警告，而应该对对方表示鼓励，提出充满感情的希望，比如说“我想你会做得更好”或者“我相信你”，并报以微笑。让部下把这次见面的回忆当成是你对他的鼓励而不是一次意外的打击。这样会帮他打消顾虑，增强改正错误、做好工作的信心。
(5)选择适当的场所
不要当着众人面指责，指责时最好选在单独的场合。你的独立的办公室、安静的会议室、午餐后的休息室，或者楼下的咖啡厅都是不错的选择。
【案例】世界第一CEO的沟通法术
许多人以为领导就是开会、下命令，显示权威。其实，这是行政上的权威，不是事实上的权威。自以为是领导，下属心底里未必服你是领导。领导需要能打动下属心灵的影响力，韦尔奇说：“一名优秀领导者必须同上下左右自由地接触，不厌其烦地听取意见，进行真正的交流。”他总是不失时机地让下属感觉到他的存在，尽可能地跟所有员工保持沟通，哪怕是清洁工。他每周都突然视察工厂和办公室，安排比他低好几级的经理共进午餐。即使开会，他也不喜欢正儿八经唱高调，读发言稿，主张跟下属坦诚对话、议论。
面对成千上万的下属不可能事必躬亲，韦尔奇自有许多方法进行沟通，如：他无数次向从直接汇报者到钟点工几乎所有员工发出极具个人魅力的手写体便条，通过传真机发向世界各地，几天之后，当事的员工还会收到韦尔奇手写便条的原始件，给员工以亲切和温馨。又如：他利用自己的记忆力，能像中国伟人周恩来一样，记住别人的姓名，长时间不忘。韦尔奇单凭外貌就能叫出公司管理层至少1000人的姓名，并知道他负什么责。公司一名员工说：“他知道他们叫什么，知道他们做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓舞，他或她非常看重这一点。”能抓住员工的心，韦尔奇何愁不能“稳坐泰山”。
