珠海巨人时期，史玉柱的团队也曾经出现过管理和文化的问题。1997年之后，史玉柱在做脑白金的时候，给企业定下“说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗”五条企业文化。史玉柱在每月一次的全国经理会议上，都会要求所有人起立背诵这五条准则。除了企业文化，脑白金团队在制度建设上也有一套完整的控制体系。众所周知，脑白金团队成为中国执行力最强的营销队伍之一。这个团队配以史玉柱亲自制定的营销方案成就了脑白金的传奇。
但是，产品的研发才是网络游戏公司最为重要的环节。即便是产品上市后，研发仍然要不断继续，研发因此取代营销成为公司最重要的部分。因此，在巨人网络，史玉柱全力投入到研发中，他从来不参加营销会议，研发系统的会则是必须参加。
出乎意料的是，史玉柱在过去总结出的一套行之有效的企业文化和制度，在巨人网络那些拥有大学本科、乃至硕士、博士学位的精英们面前遭遇抵制，比如，“只认功劳，不认苦劳，居然多数人不认可”。
不过，当时业绩蒸蒸日上的《征途》冲淡了史玉柱的担心。直到巨人在纽交所上市之后半年，史玉柱才意识到问题真的来临。
首当其冲的是团队的创业激情消失。上市半年后，正是员工开始行权的时候。“这些研发人员住着别墅，开着宝马上班，就不像以前那么拼命了，也就是他的干扰多了。过去一上班就研发这个事，他现在的干扰是，宝马又出了一个新系列，有一个别墅打折销售这一类的信息多起来了，人被干扰了。”史玉柱说。巨人的账上长期放着超过50亿人民币现金，这又导致公司“人浮于事”的情形出现。
公司第二款产品《巨人》的高开低走，以及其他网络游戏公司纷纷采取开放平台战略，让史玉柱开始反思公司的战略。此前，巨人一直执行的是所谓“精品战略”。
“我们就有本事每做一个产品都是精品，这是当时的想法，后来发现不行，我们没这个能力。”刘伟反思。即便是史玉柱，一段时间内也只能把精力放在一款产品上，《巨人》的不成功，也有部分原因在于当时史玉柱无法从《征途》中抽身。
如何解咒？
史玉柱反思的结果是，巨人从2008年第三季度开始在战略和体制两个方面解决问题。
在战略上，巨人开始推行更符合创意产业规律的“赢在巨人”计划，将砝码压在更多的“种子”上，而不是只靠史玉柱一个人来研发游戏；在内部，在“签署项目承诺书”、“部门独立核算”等几种方案都不能从根本上解决问题后，史玉柱力主将各个项目拆分为子公司，由巨人出资控股51％，游戏研发团队则出资拥有另外的49％。
“这样一下子创业激情、大锅饭的问题给解决掉了。”史玉柱说。
过去研发人员加班都是打车回家，现在能不打就不打，“同样研发一个项目，总费用比过去减少一半，效率也比以前高了。”
要将鸡蛋分在多个篮子里，史玉柱就要培养其他人。他开始刻意往后退，过去研发中的所有环节都要抓，现在史玉柱已经只参加产品最后的一个测试环节。
“我希望我将来的定位是这样的，这个公司日常运作、研发跟我没什么关系，我对什么感兴趣我就做什么事。将来可能有二三十个项目，我是管其中的一个项目。”史玉柱说。
巨人网络每个月都举行研发策划的培训，除了公司的研发高层，还邀请国际上最著名的游戏策划人来进行讲座。第一节课由史玉柱主讲，他讲了4个小时，并将自己的经验归纳成多条。
“一套一套的。比如说是过三关，四大目标。”刘伟说，这是史玉柱的拿手好戏，当年在推黄金搭档期间，他利用国庆的七天时间写了一本大概有10多万字的营销方案，“铅笔都写秃了很多根”。
研究生毕业不过4年的纪学锋是史玉柱刻意培养的研发负责人。纪从一名普通员工到如今主管研发的公司副总裁，纪学锋的成长速度惊人。史玉柱培养人的方式有些特别，“有意放纵他犯错误”，因为“只有让他真的自己去这么做了，失败了，他总结下次就不会犯这种错误。”刘伟说。
不过，年轻的纪学锋可不这么认为。“如果他知道这个是错误他肯定不会让我去做的，有些东西他也不确定，但是他会放手让你去做，犯了错误或者将要犯错误他发现他会提醒你，如果他知道是一个坑他肯定不会让你往下跳。”纪学锋说。
