客户剥离的第三个原因是企业的生产能力受到限制。一些企业缺乏适当的技术、人员或财力继续为一部分客户提供特定服务。此外，一些企业低估了客户的需求以及新的法规或环保制度的力量。两家会计公司的管理者说，Sarbanes-Oxley法案颁布后，他们公司摒弃了数百个美国客户，因为该法案要求延长服务大型上市公司的时间，他们公司无法匀出足够的人力为规模较小的公司提供服务。
最后，一些企业认为，虽然有一定程度的人为因素，客户剥离其实是企业发展战略的自然结果。当一家企业决定停止提供特定的商品或服务，或者退出某个细分市场，它会间接地告诉客户去寻找能够满足他们需求的其他商家。以AT&T公司为例，2000年，AT&T公司决定将注意力集中于商业市场，而非民用客户。AT&T公司并没有刻意中止与个人客户的关系，但是自然原因以及竞争者的侵蚀使得AT&T公司的民用客户数量急剧减少。
一些企业通过剥离客户以纠正过去的战略失误。一个世界级的远程通信商经理告诉我们，他们曾经在上个世纪90年代末，为了争取市场份额而不加区分地与众多小客户签订合约。然而到了2004年，这些小客户要么已经退出市场，要么不盈利。
他承认，公司正在为当年的举措付出代价。他们必须剥离客户，裁员并重建组织结构。与此相似，为了应对丑闻和SEC调查，在一份迟到的利润审计报告显示公司无法从25％的客户身上获利后，2005年，保险大亨Marsh&Mclennan在全球范围内剥离了数千家客户。Marsh&Mclennan公司首席执行官MichaelG.Cherkasky告诉《华尔街日报》，短期的解决方案就是剥离非盈利客户和裁减员工。
管理剥离过程
显而易见，客户和企业从交易中双双获利。然而，从长期来看，这种平等的价值交易关系是很难维持的。当企业提供给客户的价值大于从客户身上获得的价值时，客户剥离就会进入管理者的脑海。然而，在实施客户剥离战略之前，企业必须仔细研究客户关系，努力恢复交易平衡。
■重新评估客户关系
首先，执行人员要回顾包括利润率在内的所有信息。过去企业把利润率高低作为衡量特定的客户或细分市场是否出问题的一个标准。我们所说的信息不仅包括财务变量，如客户当前及未来的花费，也包括客户与公司互动的情况，例如，客户需求是否发生了变化，如果把客户转到企业提供的另一项服务上双方是否会受益，等等。弄清楚这些问题，企业才能作出正确的决定，是否剥离客户。
有时，企业会发现自己对客户作出了错误的判断，被判定为没有购买意愿的客户，很可能是他们没有意识到自己还能获取其他服务。换句话说，客户购买意愿的缺失可能是企业短视行为所带来的。例如，为了迎合“世界500强”客户的需求，一家广告公司忽略了较小的客户，尤其是当地的非盈利机构，其中的一些非盈利机构正在将业务转向其他广告公司。得知这一情况后，这家广告公司马上采取措施，重新评估与这些非盈利机构的关系。这家广告公司意识到，自己无意识的客户剥离行为正在损害自己的声誉，因此必须主动采取措施予以挽回。
■教育引导客户
培育盈利的客户关系的一个重要措施是管理客户的预期。如果客户能够使用复杂的产品或服务，他们会较少地提出问题并较少占用企业的宝贵资源。企业管理者应该考虑如下问题：客户的相关知识空白是什么？填补空白的最好办法是什么？一些客户仅仅需要企业教给他们如何更好地使用产品和服务，能够方便、有效地与企业的客户服务人员交流，对于这样的客户，企业不应该剥离他们。金融服务提供商Fidelity投资公司几年前确认了一组低端客户，他们经常打电话求助。Fidelity投资公司引导他们参与其他成本较低的无障碍项目，而非摒弃他们。Fidelity投资公司设法教会客户使用Fidelity的自动服务电话和网站。
在解除商业关系时，被教育引导过的客户迁怒于企业的可能性要小得多，企业也能够更好地管理相应的结果和消费者反馈。
■进行价值主张再谈判
再谈判是再评估和教育引导的派生物，它对能够为不同的顾客群提供多种定价和服务策略的企业尤其具有吸引力。例如，对那些交易量小或维持较低账户盈余的客户，经纪人和共有基金公司如CharlesSchwab和Fidelity可以收取较高的费用。
