基于这样的逻辑，也就很好推理出：组织中地位最重要的人，应该是承担责任最大的人。所以，组织中并不是人人地位平等，所谓的“人人平等”，指的是在机会面前人人平等(机会其实最终也受到地位影响，因为资源分配、机会流动往往与地位挂钩)，而人与人的地位一定是不平等的。
组织的另一层含义：组织的工作方法是分工、组织是为目标而存在，即明确目标前提下的系统化努力，大概是因为实践起来更加复杂和“晦涩”，更多企业不知不觉在误区里纠结不休。
先看分工的工作方法。它是企业持续性经营的关键，因为它基于组织的结构形式、协作机制及制度等，可以实现各种对个体的能力补偿，让本不胜任工作的人胜任，让企业组织离开任何个体都不至于瞬间停摆。
以自己在六和集团的管理实践为例，记得当年带领这家企业步入年收入50亿时，事业部总经理这一层走了一半。离开前，他们曾找我谈话，说有竞争对手想挖他们过去，薪水比在这边要丰厚得多，他们并不愿意离开公司，但是也很珍惜这个全新的机会。我并没有反对他们离开，有管理层的人问我为什么不竭力挽留?我反问说，‘我们能给他们竞争对手那么好的待遇吗?’质问我的人说不能。于是我告诉他，‘人都是要追求更好的发展，既然你不能给人家同样好的待遇，为什么还要留别人?’所以，我没有挽留。相反，我鼓励他们去做并希望他们做好。他们离开后，尽管会留给我6个空缺，而且很可能我一时找不到适合的人选来接替，但是，空缺的岗位反倒让我提供给更多人晋升通道和上升空间。我可以让两个人来接替一个人，让12个人来接替这6个人，他们分工协作完成任务是没有问题的，而总体成本也不会上涨多少，同时，被提拔的人会获得很大激励，也给其他人希望。”
这就是组织的工作方法和逻辑，也深刻影响到“组织是为目标而存在”。从这个层面来讲，组织的内容排序，人并不是第一位的，组织的目标才是。
这便要求——组织目标一定要有效。只有组织自己制定出有效的目标，才能吸引到认同者和跟随者。而要保证目标制定得有效，离不开对自身的产品、市场、服务的正确理解，以及组织资源整合的能力。
“在进入北京市场之初，海底捞仔细分析这个市场的特点后发现，北京特别缺‘服务精神’，因为这里的人普遍‘热衷大事而不爱理小事儿’，端茶倒水这样服务他人的活儿，被视为缺乏成就感的小事儿而难入法眼。于是，海底捞明确自己的经营目标是要做到服务取胜，并且，为此不在北京城招聘服务员，因为要培养他们的服务意识并不容易。与此同时，海底捞不担心让客人在自己的门口排队，因为他们同时提供美甲、游戏等候期服务，排队变成了更多享受全套服务的环节，获得更多附加值。”
你真的懂什么是“管理”吗?
对“管理”的通常理解是，管理是通过计划、组织、指挥、协调及控制等方式，配置好人力、物力、财力、信息等资源，以期高效地达到组织目标的过程。相比较而言，管理是通过员工及其他机构内的资源，达到共同目标的工作过程。
简单分解：管理者身为决策者，就要让员工明确什么最重要，让员工及机构的活动更有效;管理有规律可循，是一个过程，没有对错，只有好坏、高低之分，是面对事实解决问题;管理只对绩效负责，管理是“管事”而不是“管人”;管理作为一种分配，就应该让一线员工得到并可以使用资源。
管理相比组织，更是一个复杂的过程，存在的常识性误区，一点也不比“组织”这部精密仪器少，因为组织若是一部精密仪器的话，那么管理无疑是仪器高效运转离不开的实现过程。尤其是在中国企业组织里，管理的常识性误区也颇有中国特色。
比如，中国企业的领导者常常赞赏有“悟性”的员工，换句话说，能够深刻领会领导者意图、准确揣测到领导者心思的员工，中国职场上往往受青睐，并被视为高智商和高情商的结合体。又比如，组织或者人力资源管理总是关心那些提意见、不安分的员工，考核指标偏重于效果(比如出勤打卡、活动积极性)、态度，而不是效率、能力。再比如，管理和经营的目标错位，在经营追求薄利多销时，管理强调流程改造而不是规模和控制成本，在经营确立服务制胜时，管理在抓规模和控制成本而不是最简化流程，在经营树品牌时，管理又跑去控制成本而不是强化品质。
我们的管理者常常认为，下属在岗位上已经工作了那么多年，经验积累也该让他自己明白怎么办了。或者，有的管理者以为：“下属跟随自己多年，我的脾气、想法他难道还不明白吗?”再么，有的下属在没有接收到明确的指令时，会觉得这是领导者对自己的信任或者考验吧?若是再问，不是辜负了领导者的期望，就是显得自己太笨，所以实在难以启齿。
可是事实上，这都是让管理效果难以到位的想法，也是严重损伤管理效率的观念和行为。身在管理者的位置上，就要明确一条：管理者身为决策者，就在于让下属明白什么是最重要的。
