在竞品进攻面前节节败退。五粮液模式的成功有其特殊的历史背景，那就是在全国不同区域板块市场，地产酒由于体制等各方面的原因没有在当地区域建立起优势地位，但是这几年地产酒在快速崛起，并在模式、价格、地缘优势等各方面对五粮液发起了进攻，在一些区域市场已经甚至是五粮液的主导市场，比如华东，形成强大的压力，甚至让五粮液被动挨打。
品牌运作粗放，缺乏组织系统支撑。五粮液由于在品牌上具有足够的优势和保持着强大的品牌宣传势能，所以在对品牌运作的具体营销组织体系建设方面和对市场的有效管控方面比一些二线企业做得还要差。而这些缺陷也是导致五粮液在区域市场遭到强势品牌进攻时被动挨打的重要原因。
失去焦点。品牌战略的一个核心要求就是品牌聚焦，失去焦点的品牌会十分虚弱，但是过多的品牌开发已经使五粮液品牌焦点迷失，恐怕五粮液自己的人也不知道五粮液品牌的焦点在哪里，或者只是知道一个自欺欺人的所谓焦点。
五粮液品牌战略调整的主要障碍
严格来讲，对这些问题，五粮液应该也意识到了，比如提出“1+9+8”的品牌构架，说实话这个构架也显得有些夜郎自大，同时开始了对买断开发品牌的清理整顿，但是办法只是通过提高新买断商的进入门槛和提高现有买断商的销量等指标，这些手段尽管体现出了市场化，但是对于五粮液的品牌来讲，显然有点隔靴搔痒，这种缺乏在品牌战略指导下所进行的所谓品牌整合只是起到治标不治本的效果。那么导致五粮液品牌调整的主要障碍有哪些呢？
思维定势。所谓思维定势，就是按照积累的思维活动经验教训和已有的思维规律，在反复使用中所形成的比较稳定的、定型化了的思维、路线、方式、程序、模式(在感性认识阶段也称作“刻板印象”)。五粮液在长期发展中，已经形成了自己的思维定势，而这种思维定势却会因为过去的成功形成企业的思维模式和决策模式，所以它会对新的模式采取一种自然的排斥，从而导致新的模式难以生存，尤其在五粮液还在还处于高歌猛进的阶段，这种思维定势更会强化它的思维模式。
所以对五粮液来讲，之所以难以对现有的品牌战略进行大规模的调整，首先第一个障碍就来至于企业，尤其是决策层的思维定势。
利益格局。五粮液在长期发展中，由于已经形成大量品牌买断商大量并存的局面，这些大买断商在和五粮液的长期合作中，已经形成错综复杂的盘根错节的利益纽带，而战略调整势必会导致利益格局的重新分配，甚至会伤害到很多人的利益，所以这种战略格局的调整遇到的阻力也是可想而知的。其实对很多企业的变革来讲，要想成功，一是到了生死关头不变要死的地步，另一种就是借助外来的力量。
官僚体系。作为具有国企背景的五粮液，长期以来已经形成庞大的官僚体系，而官僚体系很大的特征就是拒绝变革，因为变革会带来风险，但是在官僚体系下的管理者们显然是不愿承担更多风险的，另外一个特征就是市场前沿的变化反应过慢。再者，大量的品牌压缩，势必会造成短时期内企业业绩的下降，这个责任恐怕也没有人愿意承担。
五粮液如何进行正确调整
聚焦。而聚焦的重要一步就是要实现品牌和核心产品的聚焦，同时也意味着五粮液品牌旗下的大量品牌和产品将趋于消失。
去五粮液化。这个策略针对中低端品牌和产品以及大量买断品牌的。为了避免中低端品牌和产品对五粮液这个核心品牌价值的稀释和弱化，同时基于大量买断品牌一刀切下所存在的现实困难，所以有必要采取这一项措施，而这一措施的第一步就是重新注册不带五粮液字样的公司，然后把这些品牌和产品全部纳入这家公司，同时这个公司的所有品牌和产品均不得带五粮液的LOGO。
组建适应新竞争形势下的营销团队和体系。目的在于适应新的市场环境的需要，同时要实现网络重心的下沉，加强对市场的控制能力。
广东质量事件对五粮液是一次警醒，确保此类事件不再发生和五粮液的百年大计，是到了该五粮液痛下决心的时候了。因为我们实在不愿看到一个强大的品牌和企业轰然倒下去，我们再去进行分析和评论。
