上边销售人员所谈的三个造成“采购计划不准”的三个原因，其实都是他产品能够解决的，否则他不会问。
说到这，大家也就能理解为什么说这一步很难了。这一步要求你得真知道你的产品，你还得真知道造成客户困难的原因（了解客户业务），而且最好不止一个。这对销售的要求是非常高的。
这时候，客户可能全盘接受你的话，也可能只接受一部分（例子中三个接受了两个）。当然，也可能都不接受。如果都不接受，就表明你的产品解决不了现在这个困难（采购计划不能有效执行），再换个困难问吧。
假设客户全部或部分接受了你的分析，这就意味着，你的产品开始和客户的需求挂钩了。但是，先别急着从口袋里掏东西，这次谈话还远远没有加工完呢，请耐心等待。
R3：接着问一个确认型的问题，把刚才客户承认的东西变成客户自己的意见
S：你看我理解你的意思对不对？你刚才的意思是说，造成目前采购计划不能有效执行的原因有4个：第一责任心，第二能力，这两个是人的教育问题；第三无法与生产计划和采购计划挂钩，第四没有缺货预警和超储预警。后两个是工具的问题，我理解的对吗？
C：没错，我是这个意思，这几条原因是根本。
这一步看起来就是一个总结，但是巧妙之处在于，它把刚才销售人员的分析变成了客户自己的分析，让客户感觉是他分析出了这些原因（把两人说的话都掺和一起了）。
这一步的确认是谈话主动权的转换，由“你”提出的东西，变成了“他”发现的东西。而通常，客户对自己发现的东西都是誓死捍卫的。
以上三步走完，你在客户的心里种上了一粒种子，成功地把自己产品的功能和客户的问题做了一个隐形链接（你卖的就是工具）。下边三步就是该给种子浇水了。
确认价值，扩大痛苦
I1：再问一个开放型的问题，以确定客户的这个困难到底值不值得解决、值多少钱（二级）
S：为什么非要把采购计划落实到位，这有什么意义呢？
C：这事牵扯可大了。买错东西浪费钱，买早东西占压钱，卖晚东西耽误事，骂你的人多了。
S：除了你以外，谁还会关心这事？
C：财务上最关心。他们一天到晚盯着成本看，每次我们请款的时候都拿这些事指责我们。
从这一步开始，要了解的就是开头那个困难到底对客户造成了多大影响。影响越大，这个困难解决起来就越值钱。
I2：问一个控制型问题，帮助客户发现隐形的不良影响
S：如果采购计划不能真正落实，比如零件晚到了，是不是生产计划也会受影响？生产部门的人也会急？
C：谁说不是呢，为这事没少吵架。
S：如果采购的货物提前到了，需求单位不去领，仓储部门会有什么反应？
C：他们会抱怨工作量大、仓库紧张、材料过期没人负责，有时候大老板都会过问这些事，他以发起火来，我们都的挨骂。
S：老板也会关心这事？…….
这一步是探究困难影响的范围，也就说这个痛苦到底有多大，影响到了哪些人或者事。因为很多时候，你面对的客户意识不到痛苦的影响，这时候需要你去扎他一针，提醒一下。目的也是为了增强其解决问题的紧迫感，你好尽快卖出东西。
I3：接着问一个确认型问题
S：这事造成的影响还真不小，财务关心、生产关心、仓储关心、连大老板都关心，看来这个问题必须要尽快解决了，对不对？
C：没错，谁都不想天天被这种事缠着，越快解决越好。
最后这个提问有点不厚道，你扎完了人家一针，还问人家疼不疼。但是，探究痛苦在大项目中是必要的，因为只要当不变的痛苦超过改变的痛苦的时候，客户才会采购。所以，让客户意识到从前没怎么注意“疼”是必须的。
上边三步走完，你就大致知道这个困难值多少钱了。下面进入到最后三步，把前面你找到的东西给出解决办法，创造出客户愿景。 让客户自己给出解决方法，并主动链接你的产品（一级）
C1：提问开放式问题，了解客户是希望怎样解决的
S：那你想过这问题怎么解决吗？
C：谁说没想过啊，都想破头了，人员培训过几次了，罚款也进行过几次了，有收效但是不大。现在我在考虑设计一些考核工具，希望能有用。
