我们的广告一播出，市场反响好的不得了。一下子3M品牌的知名度就提高了。直到现在，从中国市场调研的数据看，我们意外地发现，3M思高百洁布在广州仍然是知名度最高的。
1993年，3M公司开始推行深度分销。但是我不知道什么是深度分销。我又向那家知名的消费品跨国公司学习。偷师学艺后，我就开始找经销商和推销员。于是，我们的销售点逐渐多了起来。当时，我的主要工作就是巡店。
销售网络建立起来后，有的销售点反馈的信息是3M思高百洁布不好卖。因为有的销售点有现场示范，有的销售点没有现场示范，造成了销量的差异。我看到，有的公司卖产品进行抽奖。我就想在主要的节日开展买3M思高百洁布可以抽奖的活动。当时，我的老板在香港，他相信并支持我进行营销创新。老板叫人在香港设计海报，让我在广州印刷。我到处找印刷厂，但广州印刷厂印刷的东西都偏色，找不到可以印刷漂亮海报的印刷厂，最终海报还是在香港印刷的。
那时候，我一直都在学习怎么营销、怎么做生意，我每向前走一步就向成功迈进了一步。最重要的是3M公司给了我一个学以致用的平台，让我可以不断学习，反复实践。3M公司让员工一步一步往前走，只要你这一步走成功了，就放手让你走下一步。就这样，我的任务越来越多，我也干得越来越开心。
营销需要系统支撑
具体到3M公司，它是一家很特别的公司。3M公司是一家美国上市公司，它做任何事情都要为股东负责，所以它做很多事情偏向稳健。在3M公司做消费品营销并不容易。一般的消费品公司在推广新产品的时候，前期对市场的投入很大，甚至亏钱，但是它愿意冒险投入以获取更大的回报。但是，3M公司是一家典型的工业品公司，没有消费品营销体系和相应的经验，所以，它一步一步稳扎稳打。
从3M公司的每个部门看，它们都是一个个小企业。3M公司要看每个部门是否盈利，是否能养活自己。如果某个部门不赚钱，3M公司马上叫停。每个部门都有一笔账，所以，3M公司的每个产品都是在赚钱的情况下不断成长。从某种程度上讲，你买3M公司的股票会很稳健。其实，企业能做到这一点是很不容易的。
在资源有限的情况下，我怎么做，才能找到目标，并用最好的方法来实现呢？这一点非常重要。在做销售的时候，我是不会看盈亏报表的。1997年，我到上海做了部门经理，才开始学会如何看盈亏报表。盈亏报表告诉我，什么时候踩刹车，什么时候踩油门。
做生意，除了要看盈亏报表、了解市场营销能力之外，还要了解采购、产品研发和生产能力等供应链所有环节的情况。
我现在做营销，经常问自己几个问题：我为什么做营销？营销做了之后，我能获得的收益是什么？我如果想获得好的收益，好的营销手段和技巧是什么？好的营销手段和技巧如何取得好的效果？质量稳定、功能创新、可以满足客户需要的好产品是什么？因为，如果没有一个好的系统提供这样的产品，即使是再好的营销方法，也不会获得好的收益。
例如，有的品牌产品针对消费者不同的需求提供定制化服务，这么做致使企业对供应链的控制很困难。因为定制化的背后需要投入很大的成本，要有足够灵活的生产流水线。当然，相对于定制化，还有标准化。在这一方面，iPhone做得非常成功，它在标准化的产品上实现了个性化定制。iPhone的做法开阔了我的思路。对3M公司来说，一些类似的产品能否让标准化和定制化并存？
除了行业差异，定制化和标准化也决定了企业要采用哪种营销方法。每种营销方法考量的是企业背后的供应链系统。所以，营销要把供应链的所有环节串联起来。为了达到利润最大化，我们3M公司会在某些环节做取舍。
2011年，我们对每个部门的生意做了一个回顾。有一个部门一直在亏钱。这个部门有一款产品我们卖了十几年。这个部门起家于这个产品。从营销的角度讲，我们做得很好，客户和消费者都认可这款产品。当然，亏钱是由很多因素造成的。竞争对手在技术上逐渐赶了上来，原材料成本不断提高。2011年，我们艰难地做出了一个决定，连续三次提高这款产品的价格，最终价格比原来提高了40%。有了价格保障，我们就可以继续投入，更好地提高产品的性能。当然，价格的提高让我们流失了很多客户。但是，我们还有性能更好的创新产品来吸引客户。如果客户对产品要求不高，他们可以购买其他品牌的产品；如果他们对产品要求很高，就可以购买3M公司性能更好的创新产品。我们相当于从一个高地转到了另一个高地来占领市场。这种改变，从盈亏报表看，我们的销售额减少了几百万美元，但是利润从负值变成了一个可观的正向数字。这种以退为进的做法，可以让这个部门永续发展。
