但根据笔者接触的几十家中小企业来看，综体效果却不尽人意：要么有文件无行动，要么有行动无效果，使绩效考核成了企业实操中的“理想”或成为了行动中的“鸡肋”——明知绩效考核“有用”，也坚信它的“功能”，但就是无所是从。
如何认识这种现象?我们如何从绩效考核的理想中“突围”出来?这是笔者，当然也是大多数的企业管理界朋友们共同关心的问题。
事实上，我们很多企业在绩效考核的道路上，目标是正确的，但在思想和方法上出了问题。下面从五个方面作一分析：
① 报表的数据不准，考起来有什么意义?
② 考了这么久，没见有什么效益，还有考的必要吗?
③ 绩效考核是全面的考核
④ “小”的指标不用考
⑤ 行为指标不可信
一、 报表的数据不准，考起来有什么意义?
应该树立这样的观点：绩效考核在“考”不在“准”。
企业的很多原始数据来源于基层填写的表单，想作到百分之百的准确几乎是不可能的。面对这种现象，我们虽然也在“准”上严格要求，但这不是我们的根本目标。
我们的根本目标在于“考”。
有一家企业，当我们提出要作品质达成率的考核时，仅仅在绩效考核设计、数据测试阶段，车间的品质达成率就由原来的80%提升到了85%，当绩效考核指标定下来时，品质达成率的周平均值已超出了这个值，以至后来，我们就把85%作为考核底限。
这说明什么问题?只要你把绩效激励标准给了员工，甚至仅给员工一个方向，员工就会自觉或不自觉的观注这些指标，导致了行动上的积极投入。甚至你还没明显的感到员工的努力，但却取得了明显的效果。这就是“众人拾柴火焰高”的“集群效应”。
只要正向的绩效指标是向上发展的，具体的数据仅仅是核算员工绩效的尺度而已，准也罢不准也罢，只要能起到激励的作用就行了。国家的GDP月月、年年都公布，只所以引起世人的关注，不是他“准不准”而是在乎它“涨不涨”。
所以，绩效考核的根本目标，是员工的积极性加没加，相关指标“涨没涨”。
企业不要因为数据不准而丧失了绩效考核的积极性，一切行动至上，先“考”起来再说。
二、 考了这么久，没见有什么效益，还有考的必要吗?
在绩效考核推行到一定时间，企业投入了一些人力、物力，但就是看不到“效益”，反而影响了“效率”，感觉绩效考核是在作“无用功”。
更为严重的是：提出这个问题的，大多是企业的高层或企业的老板。
在很多企业里，根本就没有严格的财务核算体系，更不用说利润的核算了，提出这种看法的老板，是极端不负责的。
对于企业的最高层，随便一句话，在员工看来就是一种方向，他们无意之间给绩效考核了泼冷水，甚至导致逐渐流产。
企业的现场管理人员(厂长、车间主管等)呢?虽然感到品质、交期、成本等明显改变，但又没有办法把这些变化“换算”成“金钱”，也不敢对老板的“定论”提出异议。
如何正确的认识这种“诽谤”呢?
有一话叫做“投资如流水，赚钱如抽丝”。世界上有暴利的行业，也有“暴富”的方法、事件和人员。但从企业内部管理来说，还没有发现一种“暴利”的方法。所以，绩效考核不能急功近利，不能动不动就以“效益”、“效果”来衡量。
但是对企业老板来说，看不到效果的管理方法，还有实施的必要吗?
事实上，绩效考核肯定是有效果的，关键你有没有掌握到它的核算方法，来“算”出它的“效果”。下面举例说明。
例一：从“积累”的眼光看绩效
笔者在辅导纺织厂的时候，经编车间的平均劳动生产率(机台每小时生产布料的米数)由16.35M/H提升到16.41M/H，平均每台机每小时多生产了0.06M布。效率虽然提高了，但数据“微乎其微”，老板却感受不到，怎么办?
首先，我告诉企业方的老板，劳动生产率是由入库的数量与本月的作业时间核算的，准确性毫不迟疑。然后再以布的平均价格(20元/米)结合车间机台总数(40台)来算它的效益，公式如下：
1、本月总的作业时间：40台×24小时×30天=28800小时。
2、因劳动生产率提升所增加的效益：28800小时×0.06米/小时×20元/米=34560元。
不算不知道，一算吓一跳。谁能想到“0.06米/小时”导致几万元的产值? 以上的算帐，实际上是一道小学算术题，谁都会算，关键是企业的老板、管理层有没有这种核算意识。我们要培养企业的这种意识，把管理的帐算到“骨缝”里，才能从微观上看效益，从积累的眼光看绩效考核。
例二：从替代指标算效益
笔者在一家服装厂作成本控制的时候，是先从裁床布料的利用率抓起的。从指标设计到试行，经过了二个月的时间，老板也犯了“没有效果”的毛病。
我首先从绩效数据上算出，第二个月整个节约的布料约245公斤。然后，从工厂卖废品的记录中，查到少卖的面料数据为237公斤。两项数据基本上是吻合的。
以每公斤布料按30元计算(该企业以高档料为主，以平均30元/公斤的进价并不高)，每月节约的直接材料成本为7110元(237公斤×20元/公斤)，如果把这些布料多加工的服装，按制造利润核算，每月由此增加的利润不会底于2万元。
我们从“废品的销量指标”找到了“布料利用率”控制的“效益”。
绩效考核作为内部控制，手段无外乎两种：提高效率，降低成本，从而实现提高经济效益的目的。绩效指标本身没法体现“效益”，但总会从其它指标上反映出来。
在“开源节流”的思维中，有的绩效指标是为“节流”服务的，但如何寻找“节流”的阀门(绩效的替代指标)，是我们绩效考核的设计人员应该考虑的问题。
三、 绩效考核是全面的考核
有的企业在绩效考核设计时过于理想化，几乎把能考的指标全部囊扩在内，结果出来的文件被束之高阁，没法执行。
关于绩效考核的设计，大学里有很多范本，管理专家有很多方案，在网上一搜，就会找到许多。事实上，这里面存在许多问题。
作为教材或参考方案，最容易犯“高、大、全”的毛病：有理论高度，庞大的体系，还要面面具到，是一种理想化的状态。社会上大部分企业不会适合它，仅仅是培训学生的工具而已。
理论上，人体有标准的身材，但实际生活中上哪里找呢?
这一类方案仅能给我们一种思维导向，实操性不强。实际上，很多学院派的学者，有的基本上没有参与多少社会实践，即使有，也不会深入到基层，而真正实操的绩效考核是要辅导到现场的。
一套真正完善的绩效考核体系，是要有专门的绩效考核小组来主导运作的，而许多中小企业是不具备这种条件的。
