当然，“躁动”这词，如果干差了叫浮躁，干好了便叫有激情……
下篇：
强行起飞，空中加油
传媒人创业为何难以成功？有人说记者看似见多识广遍地兄弟，创业初期朋友们可能会支持几单生意，但很快以同类成熟公司标准来要求你，换言之，关系不代表可持续的生产力；
其次，越是在传媒领域干得风生水起，越是习惯于文人的逻辑，这样的逻辑与商场是不兼容的。
1998年7月，王长田和北京电视台彻底地脱离了关系。他拿出10万块钱与当时在《北京特快》时认识的四位朋友，成立了一家名为北京光线电视策划研究中心的公司。5位合伙人都有经济新闻背景，又懂得电视运营，因此一开始选择了做策划和出售创意。
1998年前后，策划业确实处于高热状态。专业的不专业的策划人脸上都挂着一副夸张表情，以云山雾罩的奇思妙想行走江湖，当时北京电视台的咖啡厅，总是被一群又一群的制片人和策划人围聚。
只是，做策划毕竟不是长远之计。在经历几次投标失败后，四位合伙人相继离开公司，剩下王长田一人苦苦支撑。而此时，传统的电视制播模式的弊病已显而易见，电视台自己花很多投入去生产节目，可随着频道越来越多，节目时间越来越长，整体运作显得捉襟见肘。
大势所趋，但政策风险仍在，敢不敢赌？最终，王长田决定针对当时极度欠缺的娱乐资讯类节目，制作酝酿多时的《中国娱乐报道》（《娱乐现场》前身）。《中国娱乐报道》参考美国的“节目辛迪加”模式，自己制作节目，自己做发行销售。光线此举，是中国电视制播分离历史中最早的探索。
2月招人，3月开拍，4月做样带，5月媒体看片会，6月开始发行。光线的发行人员开始一家家找地方台谈，但即使有电视台愿意花钱购买，一期节目最高不过上千元，而当时每期节目的制作成本都要上万元。
王长田虽然做好了心理准备，但创业初期的种种焦虑还是让他措手不及。即便今天的光线可以在娱乐圈呼风唤雨，但彼时，这群人只能挨个打电话索要各艺人、演艺公司和娱乐机构的电话，碰壁受冷眼可想而知。
1999年10月份，《中国娱乐报道》在《北京青年报》上打出招聘广告。招聘内容看上去气势非凡，但广告版面却只有1/24版，可见资金之拮据。11月，王长田的父亲突然去世，王长田回家处理完丧事，悲痛不已。走时还从亲戚那儿借了10万元，为的是回北京发工资。
回想过去，王长田自己都不知道是怎么熬过来的。好在此后的半年，签约电视台增加到60家，广告客户也实现了零的突破——北京恒基伟业商务通出钱买下了节目冠名权。
2000年底，公司逐渐走上正轨，销售额3000万元，盈利1000多万元。而即便是2000年，光线都还时刻面临着倒闭或者被收编的危险。一个摄像或记者要走，王长田都要惊恐好半天，生怕人都跑光了。
记者们编片子到深夜，王长田安排专人甚至亲自上阵给大家煲汤、操持夜宵。晚上大家都加班，他也陪着加，“不能让大家觉得是扔下大伙自己睡觉去了。”
明晚比今夜更难熬
自1999年起，中国民营电视界迎来了最活跃的三年。尘埃伴随曙光升腾，无名山丘纷纷崛起。单是2000年的“北京国际电视周”，参展的民营公司数量便达317家。只是这个带有民字头的传媒行业，第一敌人并非市场竞争，而是其自身身份的模糊。
在传统体制下，电视台集制作、播出、经营为一体，凤舞天下、无所不能，甚至把广告公司都当成对手。但随着从中央到地方的电视频道越来越多，内容缺口越来越大，单凭电视台一己之力，显然难以为继。
由此，电视台与制作公司本应形成上下游的依存关系。但是很遗憾，电视台依旧挟平台以令诸侯，比如消灭或弱化节目制作商品牌。不准上标志，只能用素材，理由是不能影响本台形象；又如把本台即使水平不高的节目也放在好频道、好时段播出，而把制作商的节目放在次要时段，还经常无规则调整时间，致使制作商失信于客户。