作为一种常见的企业治理方式，合伙制既然无法避免，那么，如何把握合伙创业中的关系尺度，尽量避免经营管理中的矛盾冲突升级，就是一件极为重要的事情。
“合伙制”，是中小企业创业期常见的一种组织架构。
几个相熟的志同道合的人，或出力，或出钱，或贡献技术，或提供市场渠道，以合约制的方式走到一起，“风风火火闯九州”。它所带来的企业治理方式，必然是十分松散的仅以“章程”制约的“一纸契约”。
但中国企业的情形常常是，“生意好做，伙计难搁”，企业一旦做到一定规模，或面临重大的发展节点，合伙人彼此的利益纷争就会出现，进而公开化。解决这道难题，两全之策到底在哪里？
“合伙制”成与败
很多创业者在选择“合伙人”时，总喜欢在熟悉的“圈子”里找。凭着亲朋关系结盟创业是中国创业者的选择。其结果是，有的成了“天作之合”，有的则成了“貌合神离”。
其间的逻辑是，由于彼此熟悉了解，合作伙伴在创业初期常凭感情做事，对于企业中出现的经营方向、用人问题、财务问题等也大都以忍让、和解的方式处理，而忽视了必备的契约签订和严格的约束制度。随着企业的成长，这种工作关系引发的矛盾和问题会逐渐显露，不仅不利于企业的快速发展，有时甚至导致企业步入破产境地。
郑州正星机械有限公司1998年初创时，三个合伙人许某、秦某、林某以自然人的身份分别占有34％、32％和33％的股份，彼此之间差别不大。2000年，该公司第一次增资扩股，注册资本金由100万扩大至1000万，股东由3人变为6人，许某等三元老的股份都拉平为22%，各自再无差异，当年12月，正星向中国证监会提出上市申请，进入上市辅导期。
但好景不长。随着企业规模越做越大，正星高层的几个合伙人之间就企业的经营方向到底该采取专业化还是多元化等问题产生了争执：一种意见认为，企业应当利用资金和技术研发优势，在鼎盛时期开辟新的产品市场领域和资本市场领域，更快地促进正星规模的扩大；另一种意见则是，正星作为行业领跑者，具有许多发展的潜力和市场机遇，但现有的人才储备、管理经验和技术条件都不足以支持其向多元化和风险投资、资本经营等方面拓展。这种情况表明，无论是正星的内部还是外部，都存在一种尽快改善股本结构的主客观要求。
“战争”终于在2003年5月爆发。当时，几个合伙人为谁进谁退久争不决，闹得几败俱伤后，终于商定共同退出，将公司易帜于他人。此时的正星，元气大伤，上市计划长期搁浅；而几个曾经的合伙人，也从此形同陌路，再也不相往来。
与正星经历类似的，在中国企业界不乏其例。思达集团创业时合伙人也是从3人发展到6人。企业上市并发展壮大后，6大元老之间的矛盾和利益之争日趋明显，终于，2000年前后，其创始人汪远思选择了“出走”；而到2003年前后，思达集团内部的新生力量“靖康耻”，远赴北京将汪远思接回，汪以“杯酒释兵权”等手段，将其他几位元老一一“清除”。至今，这些元老和汪之间的恩怨纠葛还未了结。
