早在十五年前令人印象深刻的某一天上午，我突然接获一通电话，来电的是我个人往来的外资银行理财专员，她礼貌地告诉我，由于我在该银行的存款金额不足10万美元，她“要求”我补足，不然就得对我加收手续费，或请我结清金额后退出该行的贵宾账户，转为一般的账户……在十五年前的当时，尽管她的通知极为含蓄委婉，但我的反应仍然是非常意外而恼怒，这笔钱作为存款或理财之用，我并没有得到什么利息，难道我这样存钱你们银行还不要？还要赶客人走？这合情理吗？这是一个服务业该有的态度吗？……总之，在一堆不满情绪下，我本着“此处不留爷，自有留爷处”的率直，愤愤不平地清算走人，另找了一家愿意为我提供类似贵宾服务的本国银行。但是，我心中的狐疑却一直存在着：他们为什么要这么做？他们为什么敢这么做？他们怎么敢这样对待客人？他们一家国际顶尖的外资银行这样说“不”，而本国银行却欣然接受，差异到底在哪里？
银行规定存款门坎这种事情，十五年后的今天俯拾皆是，人们也开始习以为常，也开始理解其中的原因，也开始接受这个普遍的现实，也不再觉得这是什么荒诞离谱气人的事。就事论事，这个源自外资银行的做法，是很正确的，因为一个金额不高，偶有小金额出入或是几近停止的账户，银行背后所必须付出的维护与管理成本仍然存在，在将本求利的精算下，银行这样的选择不是他们头脑不清楚，而是他们的头脑异常清楚，他们异常清楚他们的成本水平，也异常遵守他们必须坚定的获利原则。所以，前述“赶走”客户的做法，正是他们根据自己的市场策略与定位做出的正确行为，也表示他们的管理、顾客筛选以及竞争能力达到了一定水平。
当企业陷入似乎永无止境的市场占有率的竞争时，盈亏好像变成次要的选项。诚然，市场占有率的竞争是企业面的必然事实，但必须要谨守“适可而止”的原则，而不能总是打着抢市场的旗号，牺牲了企业该有的获利。众所皆知的，获利是一般营利组织的天职，然而，许多公司并不敢把事事要求利润放在嘴上，好像企业赚取利益是偷窃一般。要知道，不获利违反了企业存在的意义，伤害了股东的利益，更是对顾客的欺骗。一款不获利的产品或服务，必然无法持续久远，对顾客的承诺与责任，自然也会无疾而终，所以，营利组织做不获利的事，对股东、对员工、对顾客都是不负责的行为。企业针对顾客的赢利策略，必须通过以下两个关键步骤进行。
掌握顾客真实的贡献与价值
这是关键的第一步，它包括两大部分
。①掌握顾客的真实贡献数据。我可以断然告诉大家，绝大部分的企业，特别是未实施作业成本法（Activity Based Costing，简称ABC成本法）者，他们所掌握到顾客的贡献数据，都存在严重的扭曲与误导，简单来说这些数据其实是错误的。因为该顾客的贡献净额，可能没有扣除该分摊的直接服务成本（如联络成本、合作推销成本、交易信用成本、订单成本、渠道成本），还可能没有扣除其他应该分摊的管理费用（如外围的营销成本或商品的开发成本等）。或是虽有扣除虽有分摊，但扣除和分摊的基础是根据错误的人头或营收比例关系，使得“不付费的使用者”被错误认定为有贡献，导致顾客的真实贡献是个谜团与错误。
②掌握顾客的终身价值。掌握顾客现在的贡献状况、未来的贡献潜力，
