对于中小型民营企业来讲，导入流程管理对他们的自信心要求很高。很多情况下，你只有一次成功机会。
从“游击队”到“正规军”，小企业必须跨越的一道坎就是科学的“流程”管理。“流程是对企业经验不断反思和总结。流程管理是中小企业管理的重中之重。流程是做正确的事，采取最好的路径，最低成本去实现。”与会的汉华管理咨询公司陈志强博士说。
应该说，小企业在高速发展过程中根本没有时间来顾及流程。流程更多地依赖个人的经验。在这个阶段部门内部有人做得不规范，从企业的角度也很容易纠正。当企业规模不断扩大了，就会出现很多的“征兆”，就需要企业用相对硬性的东西来推行，实行相对优化的流程和管理制度。“人少的时候，拍脑袋80%是正确的。人多的时候，只有30%正确。”迈瑞研发总监严百平这样解释。
为什么做，什么时候做？
黎明电脑网络公司1998年就做了ISO9000认证。“在做的过程中发现有很多横向协调方面的问题。尤其是在大的项目上，研发和销售等部门与部门之间职能比较清楚，但横向的协调就会推诿。有些工作的效率不够高。角色和人不清晰，结果责任也不清晰。”黎明网络总裁助理陈瑶总结了当时公司考虑流程化管理的动因。
企业从比较松散的管理方法跨入到流程管理，一个主要的原因是，每一个部门的规模都在扩大，涉及到跨部门的沟通和交流。企业一个部门扩展到几十人，上千人的时候，需要规范化，标准化管理。倒不一定是一种症状引发了流程管理的需要，当一个部门，或者一个组织，当做同样事情的人越来越多的时候，会发生一种差异，效率上有差异，方法上有差异。这样对企业来说就有两方面麻烦：从效率角度看，没有总结出最优化的方法来供做同类事情的群体参照使用。其次，风险方面的原因。由于没有规范化、标准化的流程，在整个企业的部门统一使用，会导致某些成员，他们自己可能认为对的做法，对整个企业风险比较大的后果。那么到底在什么情况下，小企业应该开始关注流程问题呢？以下是流程研讨会上，企业管理者们总结出的8条企业实施流程化管理的“征兆”。
1.当一个企业的核心员工流失的时候，很多关键技术就流失了。这是我们反思流程方面的工作，很多知识没有能够固化下来。
2.当企业从一个小公司发展到几百人的时候，有很多事情需要跨部门决策。这个时候需要协调的东西太多，时间一长会降低协调的效率，这是我们想到需要通过流程把知识固化下来。
3.当企业的管理从直线管理到矩阵管理演变过程中，如何保持原来的效率，这需要流程管理。
4.当局部效率和整体效率发生偏差的时候，需要站在全局的角度来看待效率的高低。
5.企业初创的时候有需要决策的执行是通过领导的个人魅力，效率很高。当企业发展到一定规模，需要从个人人治向系统管理过渡。这个过渡过程中需要建立流程。让领导更关注外部变化，对内的事情通过流程把它固化下来。
6.当我们客户满意度下降的时候，需要考虑通过流程来提高客户满意度。
7.各个部门都很忙，公司整体的效率倒很差。有可能我们方向步调不统一，需要通过流程来提高整体的效益。8.风险问题，很多事情不依赖于个人表现。当规模大的时候，谁都不认识谁，老总有点失控的感觉。
怎么做，谁来做
“对于中小型民营企业来讲，导入流程管理对他们的自信心要求很高。很多情况下，你只有一次成功机会。如果不成功，就会对他们的信心有很大的打击。所以，做设计流程时，宁可不要大而全，要小而精。以点代面，不要全面铺开。这样企业的人，成长的过程就是刚刚走过资本积累阶段，还没有想过今后要做什么。他已经习惯了原有的氛围，客观是抵触改变的。所以，如果推出这种东西，不成功，再做一次就会很难。”两年前空降金证的孙建文说。
在认识上统一了流程概念和重要性，接下来，在具体方法上存在很多值得推敲的地方。例如，具体方法，展开细化到什么程度，重点在哪里，要注意哪些要素？风险与平衡问题，对创造力，业务灵活性的影响？原则与效率之间如何取得平衡？流程管理要注意哪些细节？
首先，流程需要规范，而我们中国企业确实需要很多不规范，比如我们在促进业务流程方面。中国企业业务层面的流程是非常不规范的，由于我们的客户本身不规范，所以我们想规范也很难。业务员说你让我规范我就拿不到单了。所以我们要考虑，如何适应这个社会的变化和变革。
其次，符合企业实际情况的流程才是可行的流程，要考虑流程是否缺乏灵活性，与企业的目标是否一致，灵活性与规范化是否平衡。第二个是效率与成本的平衡。“流程的实施，适合稳中
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