对企业高层管理者来说，企业重组是最强大的变革杠杆之一。如果运用得当，重组可以消除员工的惰性与不满，激励员工向共同的目标努力，从而有助于推动新战略的实施，消化收购带来的影响抑或提高劳动生产率。但现实中，尽管是借鉴了大量的、取自丰富实战经验和多年学术研究且证明行之有效的架构设计原则，重组却常常以失败告终。更不幸的是，失败的重组不仅会将企业带回起点，而且可能会招致员工更大的不满与惰性。
员工反对是导致众多重组失败的主要原因。高层管理者宣布重组，大部分员工的第一反应就是抵触。归根结底，变化往往会引起焦虑和冲突，员工往往质疑变革的必要性。实际上，普遍的看法是，CEO们之所以提出重组是因为他们不知道该如何应对当前的艰难处境。
因此，尽管先进的设计方案对重组至关重要，但仅此还是不够的。我们的经验表明：要保持架构变革和战略成效的持续性，企业必须满足三大条件：首先，重组必须建立在简洁而激动人心的业务理念之上，确保疑虑重重的员工和客户能够理解这种巨变的原因以及变革对于他们自身的意义；其次，务必慎重选择变革启动的时间：必须选择最有可能获得员工支持的时机，从而帮助企业实现战略目标；第三，CEO和设计小组必须秉持务实态度，充分考虑监管要求以及诸如管理层拒绝放弃职责等带来的种种障碍。只有当上述条件都具备时，企业才能着手设计具体方案，并测试方案的可行性。
理念的力量
在考虑重大重组时，CEO应当首先思索两个问题：为什么要重组？重组的目标是什么？除非这些问题的答案本身能构成强大业务理念的框架，否则企业最好放弃重组的念头，因为缺乏业务理念支持的重组很可能会无功而返。强大的业务理念不同于战略———所谓战略是为实现具体目标的一系列详细行动方针。而理念是一种具有鼓舞力和凝聚力的见解，如果沟通得当，将对整个重组起到推动作用。没有理念的支持，企业告诉媒体的故事会显得模棱两可、令人厌烦，员工会感到迷惑，客户则觉得没有必要去接受那些新面孔，这样企业便无可避免地陷入抵制变革的怪圈中。
比如，某位CEO可能因为某些原因无法直接解决业绩问题，因此他决定借重组之机罢免业绩不佳的管理人员或调动自以为是者的岗位以起到鼓舞士气的作用。重组的目标本身无可厚非，但由于缺乏令人信服、激动人心的业务理念，或是因为不明就理者怀疑所谓重组只是官样文章，认为背后其实另有不可告人的意图，管理人员和其他员工非但不会对重组挑战担起责任，反而会冒然揣测重组对自己的影响并因此采取防御态度。他们忽视企业的新需求，借故不干活或把责任推卸给他人。他们可能会暗示公司实施变革的方法不切实际或这种重组只是为了保住某些人自己的前程而已。在这种情形下，重组的效果可能会适得其反。
这样的情况就曾出现在一家矿业公司，当时公司宣布要通过重组实现全国性到全球性公司的转变。CEO宣称要对死板的管理方法实施变革，建立现代化管理，以更好地适应全球性企业这样一个新角色，但其真正目的却是要削减公司总部的人数。其结果是：重组失败，员工心灰意冷，公司未来任何针对新管理流程需要的动议都可能会受到员工的质疑。
这家公司应当明确告知员工企业将进行一定程度的裁员，而不是伪称要进行重大重组。这并不是说裁员不可能成为出色理念的组成要素，或关键要素。然而，如果不与员工进行沟通，即使具有这样的理念，重组也难免失败的命运。
恰当的时机
强大的业务理念需要恰当的时机：CEO、其他高层管理者以及项目小组必须找到克服员工惰性、实现重组战略目标的合适时机。战略目标的实现依托于众多因素，包括相关利益方的情感因素(如股东或政府提供融资的意愿)和市场环境因素等。
如何找到合宜的时机并没有简单的框架或公式可循。这也是高层管理者所面临的艰巨任务之一，而且不可避免地要求当事者做出一定的牺牲。CEO应当首先自问企业是否会接受方案，并能否将其真正付诸实施。此外，变革带来的效益是否将大于由此导致的干扰和混乱也是需要考虑的重要问题。
当出现合并和收购等重大变故时，管理人员和其他员工更倾向于接受变革，在这种情况下，设置关键岗位和决定如何实施关键流程显然是性命攸关的大事。令分析师们感到惊讶的是，一家汽车集团在收购了某一历史悠久、处境不佳的公司以后，并未立即尝试对其进行重组，而当时其员工或许都期望着类似重组的动议。数年以后，由于被收购企业持续亏损，母公司突然放弃了子公司已经习以为常的不干涉政策，宣布实施大规模重组计划，招致了众多疑惑和抵制。母公司的计划受到了阻挠，许多最优秀的人才也离开了子公司。显然，尽管员工不大可能热烈拥护重组，但在某些情况下，他们可能会对重组逆来顺受，
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