我们无法左右变革。我们只能走在变革的前面。要成为变革的引导者，必须遵循4个原则
变革是令人痛苦的，需要冒风险，需要做大量艰苦卓绝的工作。然而，在一日千里的结构性调整浪潮中，惟一能够幸免于难的只有以引导变革为己任变革的引导者。
变革的引导者视变革为机会。他们主动寻找变革，知道如何发现恰当的变革良机，了解如何在组织内、外部发挥变革的作用。要成为变革的引导者，必须遵循4个原则。
有组织地放弃
有组织地放弃是第一个原则，也是所有其他原则的基础。
3种情况下应彻底放弃
在3种情况下，彻底的放弃始终是正确的选择。
如果某种产品、服务、市场或流程“仍旧有几年好日子要过”，而组织却要为这些奄奄一息的产品、服务或流程投入最大的精力、人力、物力和财力，放弃就是恰当的选择。
如果保留某种产品、服务、市场或流程的理由只是“它们已经完全被注销了”，我们同样需要放弃它们。除了会计学上的意义外，不再有产出的资产，不是真正的资产。
如果江河日下的原有产品、服务、市场或流程的继续存在，导致如旭日般冉冉升起的新产品、服务、市场或流程的发展受到阻碍或被人们所忽视，更应该选择放弃。
90年代美国最大的汽车制造企业——通用汽车公司，曾因固守昨天的成就，毁掉了他们的未来。从70年代中期到80年代中期短短10年中，通用除了在价格和折扣上做文章以外几乎无所作为，市场份额从50%骤降至30%。
80年代末期，该公司最终决定用一款称作“土星”(Saturn)牌的新车进行反击。土星车在设计、制造工艺、市场营销、服务和劳工关系上是日本车的翻版，但价格比日本车略贵。尽管如此，由于许多美国人十分渴望拥有一辆新款的美国车，因此土星车刚一上市就轰动一时。
但是，土星车销售额增加的同时，通用其他品牌的产品(如奥兹莫比尔和别克)的销售量却在下降。
随后，通用开始扼杀土星车，不再向土星车投入扩大生产和开发新车型的资金，而资金却被用来改进生产奥兹莫比尔和别克的工厂、重新设计奥兹莫比尔和别克。
奥兹莫比尔和别克都没有得到好处，它们仍旧在走下坡路。但是土星车几乎被毁了。通用汽车继续日渐衰落。
放弃什么？怎样放弃？
“放弃什么内容”和“放弃什么方式”需要有系统地进行，应该在小范围内对答案进行检验或进行试点。
在一个规模相当大的提供外包服务的公司里，在每个月的第一个星期一的上午，各级管理人员都要分别召开放弃会议。每次会议讨论一个议题，如第一个星期一讨论一项业务，一个月以后讨论有公司业务分布的一个地区，第3个月讨论某项业务的组织方式，依此类推。
该公司采用这种方式一年内就可以完全掌握自身的情况，并有可能就业务的“内容”做出3~4项决策，而有关开展业务的“方法”的决策可能是“内容”的2倍。同时，这些会议每年都会就公司要做的新项目诞生出3~5个点子。每个月，管理层的所有成员都会收到一份报告，内容涉及这些有关在哪些方面会发生变化的决策，包括准备放弃的内容、准备放弃的某种做事方式和准备上马的新项目等。各级管理人员每年分2次汇报这些会议后所发生的状况、已经采取的措施和结果。
该公司在8~9年前开始实施有组织地放弃政策，现在它的规模已经是以前的4倍多。这个成绩的取得，至少有一半要归功于公司采取系统化的放弃政策。
有组织地改进
变革的引导者要遵循的第二个原则是有组织地改进(即日本人所谓的“改善”)。
要做到持续不断的改进，就要明确规定“绩效”(这是实施持续不断的改进措施的目的)的含义。
一家大型商业银行确定，提高分行绩效的办法是提供新的和更高级的金融“产品”。为了研究客户需要的金融产品、开发这些产品和培训提供这些产品的分行工作人员，这家银行投入了大量时间和金钱。但是，当银行在分行推出新产品时，客户很快就流失掉了。直到这时，银行才发现，对于客户来说，他们要求在办理常规业务时排队等待的时间不要太长，这样才能体现出分行的绩效。客户认为，额外的“产品”非常有价值，但他们只是偶尔才需要。
银行的解决方案是，将分行的柜台出纳人员集中在一起，提供简单的、重复性强的常规业务，这些业务既不需要复杂的技能，也不需要等候太长的时间。新推出的金融业务由不同部门的人负责，他们使用不同的办公桌，列出具体的产品项目。在实施这些措施后，传统业务和新业务的业务量双双大幅
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