实证研究表明，中国企业的平均生命周期是5－8年，而发达国家的是10－20年左右，在我们国家，尤其中小企业总是昙花一现，难以脱离“各领风骚两三年”的宿命，笔者从渠道的视角出发，试探究中小企业渠道模式演进中的“暗礁”。
代理危机
中小企业切入市场时，通常采用较大的价差空间对中间商诱之以利，以此来形成渠道的推力，达到向经销商借船出海的目的。
当市场被撬开的时候，厂家会发现市场的发展会很快超越经销商的规模、以及内部综合实力的成长界限，也就是说，经销商逐渐失去驾驭市场的能力；经销商无法按照厂家的意愿去操作市场，此时厂家与经销商一些不可调和的矛盾和冲突也随之开始滋生蔓延，比如经销商开始不按常理出牌，将厂家的营销方案束之高阁，或者大打折扣，不按厂家所计划的方式来经营市场。更为重要的是，厂商之间无法协调一致。
在经销商的操作中，砸价、窜货、挪用公司通路政策，贪污赠品，如此种种，屡见不鲜；甚至在进行广告宣传时，夸大产品功效等方式来对市场进行掠夺性地开发，其目的就是不惜一切代价，将当期的利润水平提高到最大，以获得最大化的短期利益。
厂家出现渠道演进的阻力――代理危机。
从表面上看，有的厂家认为是厂商在战略上没有达成一致和共识，如果双方能够统一战线，那么就能克服经销商短视的经营理念。于是从返利设计，教育经销商等方式，试图改变经销商的思想和行为，但是从深层次来看，这种矛盾的根源在于两种经营模式有着根本性的冲突：
有的厂家常常对经销商如此缺乏长远眼光和品牌意识感到百思不得其解，经销商也应该主动经营品牌，因为塑造品牌是市场长久发展的基础。
而经销商的解释却全然相反：如果站在厂家的角度来看，塑造品牌的确是非常具有战略眼光，但站在经销商的角度上，经销商会反问：我们为什么要帮厂家塑造品牌？帮厂家经营品牌是为人作嫁，不是明智之举，因为经销商对于塑造品牌的投入是一种资本性的支出，投资所产生的收益往往是要在未来的经营中来实现的；再者，这种未来收益是以厂家品牌的无形资产的形式存在，而品牌的产权绝对不是经销商的，经销商只有使用权，如果哪天厂家对经销商看不顺眼了，一脚揣开，经销商的辛苦投入岂不是打了水漂，经销商投资厂家的品牌建设，以无形资产为形式的收益不得不拱手相让，“谁投资，谁受益”的基本原则得不到保证。”由此可见，产权不明细是厂商在品牌运作上不能统一的根本原因，经销商跟厂家做品牌难以尽心尽力看来也是情有可原的。
而事实上，对中小企业来说，激烈地竞争使经销商对未来预期的不确定性加强，让经销商对产品和品牌的成长难以树立信心；加上现在各厂家在大刀阔斧地削减经销商，将渠道扁平化，经销商被边缘化的趋势，更加决定了经销商的短期逐利性。
在另一方面，经销商也在跟厂家博弈，如果厂家不派出协销，此时就必须给经销商进行培训，以促进经销商队伍能迅速提高内部综合管理水平，一是与厂家进行深层次协作的必要性，另者，也是为了跟上日益激烈的营销环境的必要。然而厂家对经销商进行能力培养同样也会存在产权的问题，因为对经销商培训，也是一种资本性地支出，经销商只要换位思考一下，不能发现厂家也有顾虑，毕竟经销商的选择很多，一旦哪天跳槽了，厂家自然不能取得这些培训投入当中正当的获得未来收益；而且，这种投入，属于对无形资产的投资，在会计报表上没有显示，相比返利而言，常常对经销商不能形成直接的激励；厂家也不会去对经销商的能力培养做投资。
如果在强势品牌与经销商的合作当中，经销商基于对产品、市场以及公司的信任，在很大程度上会降低这种顾虑。但是这种矛盾在中小企业当中尤为突出，这常常是中小企业市场营销“成也经销商，败也经销商”的症结所在。
渠道演进中的多米诺危机效应
中小企业在渠道的发展过程中，通常会因为代理危机而催生或加速各种潜伏的渠道危机。
当出现代理危机时，此时许多明智的厂家会通过协销来削藩或者架空经销商，如果有足够的实力，用办事处或分公司取而代之。然而中小企业因为过度或者过于依赖经销商，而对他们没有支配和掌控能力，加上自身实力不足，常常会对代理商妥协。
妥协绝不是平息厂商冲突的办法，相反，它让厂商关系更加恶化，甚至加速产品的生命周期。
市场成长期也是市场竞争最激烈的时候，竞争的直接结果是：中间商为了追求销量，砸价现象不可避免，渠道价差被杀价而“穿底”，微利不足以支持通路层级的时候，中间商会因为没有利润激励对产品失去兴趣，企业进入产品危机时期：老产品到了生命周期或者价格提早被杀穿被迫出局，
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