引入“三方会谈”
周勤先生认为，如果想避免客户在项目执行中的需求变更，就得积极主动地去沟通，尽量减少项目中的不确定因素。在与客户确定需求的时候邀请行业专家，作为第三方进行“三方会谈”，甚至有合作伙伴参加的“多方会谈”，就是惠普的一个成功经验。这样一来，作为行业专家的一方可以从公正的角度去告诉客户，项目执行方在什么方面还有潜力可挖，哪些要求是无法实现的。通过这样的方式，合作双方可以在和谐的气氛下从容地沟通，使双方在项目效果上尽可能地达成一致，减少以后的项目需求变更。如果说“三方会谈”是控制项目执行过程中变动的有效方法的话，那么为客户量身定制的解决方案就是项目执行成功的关键。
这里有一个反面的例子，国内某著名家电企业曾与国外某著名管理软件厂商合作。为了进入中国家电市场这样的长远考虑，尽管合作条件苛刻，后者还是将烫手的山芋接在手中。项目启动后，该家电企业因市场和自身业务的调整需求，多次更改需求，后者开始还能承受更改，后来，由于需求变化比例太大，导致初期计划部署的框架结构面目皆非，最终双方均感无力继续支撑，只得无结果而终。试想，如果当时有了第三方的行业专家，在项目开始时就不会有那么苛刻的条件，同时他也能够在后面的变化中指出什么改变是合理的，什么改变是不合理的。那么甲乙双方在变动上就能达成统一，而不至于闹到最后双方不欢而散。
针对不同客户的不同需求，周勤认为，在制定每一个项目执行计划的时候，针对每个行业用户特有的要求还是得多问两句，主动地去了解客户特殊要求，将其需求变更归入项目实施计划之内，当双方对这一项目有了共同语言，达成共识后，合作才更容易开展。
同时，通过沟通双方能在很多方面达成一致，其项目成本往往比双方很难达成共识的项目成本要低得多，因为没有达成共识的项目中存在着很多风险，必须拿出更多的费用去应付这样的风险。双方能够达成共识不仅有利于以后的项目实施，而且节省了不少的开支。如果双方都认识到这一点，就都会极力地促进洽谈，使风险降到最小，成本降到最低。
