在WDM连锁卖场里，其所经营的产品都是统一采购、统一经营和统一服务的。从而避免了传统电子卖场里，成百上千的零售商乱哄哄地挤在一起，像集贸市场一样的场面。另外，传统电子卖场里那些处于产业链末端的零售商们由于缺乏长远的经营规划，虽有集成的销售规模却无法锻造出强有力的商业品牌，使得电子产品的终端销售始终是一盘散沙，从品牌的信用度到市场的推广手法都不具有竞争力。
IT厂商自己的连锁店，虽有统一的形象、布局、价格和服务，但因其产品种类由单一厂家供应，不利于消费者对不同品牌之间的产品进行比较和选择。
大型百货商场或者专业家电连锁商场的电子卖场，虽以规模优势减少了流通环节，降低了采购成本，但缺少IT产品销售最需要的专业技术支持和完善的专业技术售后服务体系，在这方面与传统的PC经销商存在很大的差距。因此，大型百货商场，尤其是国美、苏宁等虽然在家电领域做得很成功，但其IT产品做的并不成功。
案例解析：
宏图三胞：借WDM打下华东市场
我自AST在中国率先实行分销代理的渠道政策以来，“制造商→总代→区代→省代→零售→用户”的销售模式长期以来在中国IT市场占据着主导地位。但在这种传统销售模式下，渠道纵向环节过多过长，削弱了产品零售的价格优势；同时，过多的中间销售环节还使各级销售商的利润减色不少，在一定程度上影响了经销商的积极性。而近年来，戴尔电脑在中国国内的销售量一路走高，给国内的IT制造商和零售商带来了极大的市场压力。
另一方面，近几年来我国IT零售业以每年20%左右的速度增长，并拥有高达几千亿的市场消费容量，吸引了越来越多的商家关注和进入这块巨大的市场。
宏图三胞成立于2000年的，短短两年多，其开设的数十家大型专业连锁卖场就已遍及华东的江苏、上海和安徽等地，并获得了联想、方正、清华同方、IBM、HP等近百个厂商的分销和代理权，2003年销售额高达25亿元。其迅速做大市场的背后，与其所提出的“WDM”营销管理模式息息相关。
