提早制定并购后整合计划
科尔尼公司对全球115个并购案例的分析表明，有60%左右的并购实际上损害了股东的权益，购并三年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点，在美国有50%的企业并购在四年后被认为是失败的，可见并购失败的比例是很高的。究其原因，除了上述的缺乏战略计划之外，最主要的因素还是缺乏完美的并购后整合（PMI——PostMergerIntegration）的计划和执行。
许多中国企业历来不重视并购后的整合工作，似乎产权交割后任务就完成了，这从许多涉及国内企业的并购案例中可以略窥一斑。另外国内企业通常不尊重计划的严肃性也是不争的事实。制订周密而详尽的并购后整合规划不仅必要而且不能迟疑，根据科尔尼公司的经验，时间因素也是决定并购成败的一个重要因素。科尔尼的研究表明，在不成功的并购案例中，有72%的企业在交易结束时还没有形成对被收购企业清楚的整合战略规划，有60%以上的企业在交易结束时还不能成立高级管理小组，而这种计划和实施上的滞后与并购失败之间形成了很强的因果关系，仅此一点已足以提醒我们中国的收购企业要重视PMI的规划，并且要超前规划，不能等交易结束时才动手，更不能将这项重要的工作拖进整合期去进行，因为这样不仅会贻误了最佳整合时机，而且还会使被收购企业产生混乱和不信任感。
成功并购的七条策略
科尔尼公司根据对全球重大并购案例的分析，总结出了七条并购成功的策略，正是对这些策略的成功实施，使得企业的并购成功几率大大提高：
制定清楚的规划和战略：企业规划是全面并购整合的基础，并且指导所有战术决策的制定。虽然这个过程会比较繁复，例如制药公司SmithKline和Beecham的并购规划就是由8个规划组化了几个月时间才完成的，但成效是惊人的—并购后的五年里，SmithKlineBeecham的销售额增长了40%，经营利润更增长了60%.
尽快确定管理层的责任：如果不能尽快成立管理团队，无疑将导致混乱，由于每个人的职责没有确定，更可能造成沟通上的误解，所以企业应当迅速行动来避免揣测和迷惑。科尔尼的建议是最高级领导层应当在完成并购后的第一周到位，接下来的三周则要决定最佳的管理方法和制定计划实施的目标，并在第一个月里指定第一层的管理团队。例如组成工程公司ABB的两家公司——瑞典的AseaAB和瑞士的BrownBoveri在并购后的头三个月里共完成了500项管理层的任命，保证了并购后整合工作的顺利进行。
