这次事件平息了，但有些事我不得不变得无所作为。很多审批权限在副总手里，于是项目一拖再拖。8个月后，在公司上层不断的施压下，项目组终于开始组建。
成也老专家，败也老专家
我们的团队中，有一位资深工程师，一位从业不久比较熟练的软件工程师，另外聘请了一位老专家作技术顾问。
随后的阶段，那位老专家起到了保驾护航的作用。然而，如果没有对老专家的“过度信任”，也不会有产品推出后的狼狈局面。因为该设备要用到手术室中，手术室的电磁环境不但频率复杂，强度还不小，可惜这是产品销售后才得到的发现，为时已晚。开发中，也曾有人提出这个问题，用不用考虑一下干扰问题，那位老专家一句话：“我们以前做过的都没什么问题。”问题是该老先生原来是做非手术室设备的，其电磁环境条件比手术室要好得多。我尝试着提了点反面意见，被很不屑地化解了。
“阻碍社会进步的不是少年人的无知，而是老年人的固执”，终于有了切实的理解。在技术工作中，作为项目经理，别相信任何不经调查就得出的“没问题”的口头保证，尤其是所谓资深老专家对新问题的结论。昨天的经验往往是明天失败的导火索。在预研阶段，要把所有可能的试验结果都呈现出来，再做定夺。预研即使失败，损失也小得多。
研发人员指挥生产的恶果
产品开发过程平静而又顺利地结束了。我们决定采取用户购买后测试的方式。由于用户测试过于漫长，在进入这个测试之前，产品就归档转生产了。
在我供职的这家民营企业，其高层和80%的中层干部都来源于一家老牌的国有医疗器械企业。这家公司长期从事手术床设备的相关业务，后来的新人也都是为那两个项目配的，所以新项目除了我和我的团队之外，无人过问。我们求教于别人，经常得到友好而又歉意的一笑。
图纸完成了，生产部只安排了一个小伙子学习生产这个产品，没有安排专门的工艺人员转化工艺文件。这时手术床的设备产量已经不小了，并且中了几个大标，中标的机器都是成熟老机型，生产人员也较熟练，所以生产部就把主力都安排到那边去了。对生产部来讲，中标机器的生产是主要任务，我负责的机器就降到次要而又次要的地步，物流的供货也是优先别的机型。
