中国家电渠道的演变经历了三个阶段：大户制、网络代理制和直供分销制。由于各个企业实际状况各不相同，所以到目前为止，依然是多种形式并存，甚至同一个企业都在采取多种形式。[3][4][下一页]
在1990年代中期以前，中国家电处于卖方市场。一方面，在供方市场条件下，许多经销商靠厂家的扶持发展壮大，厂家也在客观上利用大户经销商的销售渠道、资金、流通设施及人力开拓市场；另一方面，过分依赖大户商家又滋长了工厂的惰性，潜在的威胁是厂家只抓经销商，不开拓市场。两方面的影响为日后厂商矛盾埋下了伏笔，厂商之间和睦相处的日子并不长远。
从1990年代中期开始，买方市场来临。面对于供大于求的状况降价成了最直接简单的办法，市场一片混乱，厂家也在市场上缺乏控制权。因此，矛盾的积聚引发了厂家对通路模式的重新构造，网络代理制应运而生。但与国际流行的代理制不同，网络代理制具有中国特色：一方面厂家依靠网络代理商，也就是以前大户的网络资源，大户的代理权仅局限于自己建立的分销网络；另一方面，厂家积极介入大户之外的一级批发商和重要零售商。从形式上讲，这种新的通路模式，既兼顾了市场开发，又兼顾了市场稳定，是个两全其美的上策。但是，由于中国的市场还不成熟，新厂家蜂拥而至，他们一般不是追求稳定的利润，而是追求规模，往往给大户代理商更高的利润。
经历了早期大户模式的辉煌，尝试了代理制的酸甜苦辣，厂家不约而同地把目光锁定——终端零售市场。海尔是最典型的，它回避同业竞争的焦点，找到新的销售通路——自建区域营销中心，直接给零售商、小户供货。因此，海尔的终端控制能力相当强，对价格的控制很到位。格力则以资本为纽带把各区域市场有实力的经销商“捆绑”在一起，共同出资建立专业销售公司，工厂直接参与市场销售及终端市场的跟进。长虹在原有销售渠道基础上，也推出了强化零售终端的渠道策略，投资2.5亿元在全国建设1万多家零售终端。TCL是国内最早大规模建设零售终端的家电企业之一，目前在全国已拥有8000多家零售终端，有1.2万销售人员，每年投在渠道上的资金接近10亿。美的的渠道策略也从2000年开始由“控制一级，规范二级，强化终端”调整为“强化终端，规范二级，控制一级”，并积极向扁平化发展。科龙在2001年还推出了“500工程”和“5000工程”，即在一级城市中挑选500个有影响、有实力、信誉好的商场，在二、三级市场和农村市场建立5000个由容声自己选定的网点，直接介入终端。
