当各项目有了资源以后，工作的重点就转移到管理项目上来。据玛氏观察，很多公司对多项目的管理很不科学，不是手头有太多项目以致每个项目都得不到足够的资源，就是过高地估计了某项目的风险，使之得到过多资源而造成浪费。要不就是项目和公司战略不符，公司的资源和组织结构根本不能支持项目发展。
玛氏采用一种叫做过程筛除的方法避免上述的问题。玛氏把一个项目从出生到长大分成不同的阶段，在项目不断发展的不同阶段，使用不同的筛选标准，在过程中不断刨除有缺陷的项目，最终留下的项目则必定是成功几率最大的。同样，圆圈的大小表示可能的年销售额，颜色可以表示不同的目标群体、不同时间要求、不同的产品亲近度等(如图3)。
第一个阶段是概念筛选阶段：就是要对所有的新想法、好项目进行考察，之后，看他们是否能够转化为真正的商业机会，是否和公司大的战略方向一致。有一项不满足，就要被筛除。
其后是概念发展阶段：被留下的项目要看公司是否具备开发该项目所必需的资源，包括财力、人力和时间等，如具备，则进入商业模型发展阶段，如达不到，则被筛除。
在商业模型发展阶段：就要明确最终产品的样子了，而且还要考虑是否能得到消费者的喜爱？竞争对手是否会很快跟上等。
经过上述几次的筛选之后，就到了发布阶段，这是产品真正进入市场的标志。这时要观察消费者、整个市场对产品的反应、生产能否满足需要等。待新产品发布了一段时间以后，还要统计销售是否达到市场目标，以及我们吸取到了什么经验？等等。
通过这种过程筛选的方法，不符合企业要求和竞争力较弱的项目逐步被淘汰，留下的都是有把握的项目。坚尼认为，无论使用什么方法，一些必要的条件是应该被满足的，如公司的战略和营运目标应该非常清楚，公司高级管理层应该介入到项目选择的过程中来。同时，公司高层和研发的管理人员必须保持密切的沟通，而且新业务的选择和管理应符合公司的一贯标准等。
