第三，他们限制了新项目的自主权。
所有这些错误都是完全可以理解的。开办任何一项新业务，不管是新的IP电话设备，还是在印度设立呼叫中心，都是场赌博。而大多数人在本性上都是回避赌博的，即使在他们参与打赌的时候。有讽刺意味的是，回避的态度将注定新业务失败的命运。在推动一项新业务的时候，你必须鼓励它—“想赢怕输”的心理永远是不对的。
这里有三条原则，能让有机增长获得赢的结局。毋庸置疑，它们正是以上错误行为的药方。
给予新项目足够投资
—从人力到物力
许多公司往往根据新项目开始时的收入和利润来决定投入的多少，客气点儿说，这是很短视的。对于新项目的研发和营销的投入应该足够大，就仿佛它即将成为大赢家一样。在选拔人才时也应该抱同样的心态。
谈到人的问题，我们可以看到，很多公司的习惯是把最不必要的人派去发展新业务：那些子女已经长大，正打算在退休前两年寻求点儿冒险经历的制造部门的老员工，他们往往被送到国外去，负责新工厂的创建；一位为人不错、但缺乏激情的经理，从原来的安静的业务岗位调过来，负责新产品的开发。
这是没有意义的。要让新业务发展下去，就必须让最出色的人来执掌，而不是最平凡的人。事实上，新项目的领导必须有点儿“车库创业家”的精神。
有件事是确定无疑的：资源有限、人员配备一般的新业务肯定长不大。
我能想到两个例子，都是由于GE公司对资源和人事的投资不够，差点儿扼杀了新项目。第一是PET项目，它是一种检测癌症的成像技术。1990年，在我们庞大的医疗系统产业中，这种设备的销售额大约是1000万美元。
第二是我们在1992年开发的小型喷气式飞机引擎业务，当时的销售额为5000万美元。但与我们在大型商业引擎业务上的数十亿美元规模相比，几乎微不足道。
