显然，这种集权化的管理方式不利于对地域市场，尤其是在差异如此大的欧洲市场的快速反应。因此随着国际化业务的扩大，明基很有可能会面临痛苦的选择：是适应市场的需要进一步放权，但以变革中国企业的传统文化为代价？还是维护企业文化的统一性，但以牺牲企业的灵活反应能力为代价？
什么营销手段？
巨资赞助欧洲杯足球赛这种事件营销方式无疑需要企业具备一定的实力，覆盖对象明确以保证投入的效益，这一点确实值得国内企业借鉴。
看得出来，明基的营销策略仍然处于摸索阶段，比如：自己的欧洲杯赞助广告没有像其他赞助商那样放在机场入境口，而是出境口的做法，理由是“在入境的时候很多人都很着急办手续，没有时间环顾左右，而出境的时候又正有很长的转机时间”。根据我本人在欧洲的生活、工作经验，事实恰恰相反：虽然欧洲机场的出境排队时间长，但队伍拥挤，注意力在排队，根本没心思环顾四周；而对于已经到达目的地的旅客来说，经过长长的入境走廊时一边浏览两旁的景物正是放松心情的体现。这种一味追求差异性的做法，主要还是对地域消费市场的了解和把握不够。
明基的借鉴意义何在？
其实明基国际化最有借鉴意义的地方不在于它如何做国际化，而在于它是在具备了什么资源和能力后才做国际化。这些资源和能力最关键的有下面几点：
●自有技术产品：欧洲是成熟、保守的市场，没有最起码过得硬的产品，即便是再出众的营销能力，也不可能长期成功。
●国际化人才：国际化人才的培养需要一个长期的过程；有什么样的人，才能办什么事情。但如果一味地希望将自己人培养成国际化人才，可能市场不等人，而且也未必能转型成功。所以明基才会着力寻找长期在欧洲生活的人选来培养。
●长期的发展过程：根据研究，国际化战略的风险要大于在本土实施多元化。继承宏从1984年开始尝试国际化的经验，明基才换来今天厚积薄发的最终结果。也许某些企业比宏更出色，但也必须做好长期努力的心理和资源准备。
