12月10日至11日，2005年度中国企业领袖年会在北京举行。一年一度的中国企业领袖年会，热点话题自然很多：自主创新、城市竞争力与企业责任等等。本报记者十分关注中国企业的海内外并购与整合等话题。原因无他，近年来，不仅中国大型企业的海外并购吸引了全球目光，而且越来越多中国企业进行的海内外并购成为其成长过程中的一次“化蝶”。一年前，联想并购IBM并不被业界看好。这样的观点持续至今天。在11日的2005中国企业领袖年会上，联想控股集团总裁柳传志首次公开讲述了联想并购IBM的整个决策及整合过程。柳传志说：“整合一年，结论是比预期要顺利。经验教训就是一条，做以前一定要想清楚。”数据显示，整合的这6个月，联想和IBM全球的销量同比提高了10.7%，营业额为480亿港元，同比提高了38.7%，税前盈利10.2亿元，同比提高了62%。柳传志不无自豪地说：“现在大家对业绩就比较认可了。”
大股东一致反对“蛇吞象”
为何一个当初被董事会反对、业界并不看好的并购最终会进行？在中国企业海内外并购热潮涌动的今天，联想的并购案例对企业应有所启迪。2000年，联想集团PC业务已经占了中国市场30%的份额，发展的空间受到限制，要使企业有持续增长的利润，必须要考虑新的道路。新道路无非两条：一是在国内市场实施多元化；二是专注海外发展。2003年，联想高层召开战略研讨会，决定将多元化的业务调整为专注PC业务，并且向国际化发展。联想国际化有两缺：缺品牌、缺国际化的资产。要解决这两缺，要么自己积累，要么进行并购。管理层研究后决定走并购之路。巧合的是，2003年年底，IBM递来橄榄枝——希望跟联想进行业务合作。管理层决定尝试并购IBM的PC业务。但并购之事遭到了大股东一致反对。他们认为风险太大，难度也太大。全世界并购案例中成功的仅占25%，更何况这个被大家比喻为“蛇吞象”的并购案。
IBM出售PC业务不是圈套
