实施行业整合 资本运作成为通用工具

　　在我国，学者张永建(1999)分析了海尔等公司的购并案例，指出文化整合在企业资产重组中占据十分重要的位置。海尔集团兼并的重要法宝就是注重海尔文化模式，以无形资产盘活有形资产，救活亏损企业。原青岛红星电器厂在被兼并前资产负债率高达143.65%，海尔兼并青岛红星电器厂后，首先派去的不是技术、财务人员而是海尔企业文化中心的人员。他们将海尔集团的一整套企业文化输入到被兼并的企业中去，由于文化理念和文化模式的改组，原红星电器厂发生了显著的变化，创造了世人瞩目的海尔激活“休克鱼”奇迹。

　　其次，人力资源也是实现整合战略的关键所在。彼得·德鲁克在购并成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任免是否得当是购并成功与否的关键因素。90年代以来，随着科学技术的发展和公司规模的壮大，技术人员、管理人员在公司中的地位越来越重要，众多公司为了挽留优秀人才，纷纷提出了诱人的股权激励计划。但是，在公司被购并之后，若上述计划发生不利变化，就极易造成人才流失。在我国，由于被购并的企业多半是国有企业，如何通过人员整合实现购并后公司的增值，则是实现整合战略需要认真思考的问题。

　　另外，在每一次的整合活动中，公司规模和组织结构对实施整合战略具有巨大的影响。由于规模不同而造成的管理风格的巨大差异，将会对两者之间的购并活动产生显著的影响。从组织结构而言，以国外三大石油公司为例，RoyalDutchShell公司属于中央集权的组织结构，Conoco公司属于矩阵组织结构，而BP公司属于网状组织结构。如果在这些公司之间发生购并行为，必将造成组织结构之间的冲突和震荡。