2、成员企业忠诚的形成
成员企业忠诚并非天而生之，亦非命中有无，而是有其独特的形成机理。成员企业忠诚的形成来自于，集团中的成员企业把集团化进程前后的状态进行比较、反复强化的结果。
集团化的期望价值与集团化的可感知效果的对比决定了成员企业忠诚。如果集团化期望价值大于集团化可感知效果则成员企业忠诚降低，如果集团化期望价值小于集团化可感知效果则成员企业忠诚提高，如果集团化期望价值等于集团化可感知效果则成员企业忠诚处于中间状态。
从更深度地视野剖析企业成员忠诚，其驱动因素包括三点：态度驱动、行为驱动和背景驱动。
3、成员企业忠诚的分野
正所谓“知人不易、不易知人”，人尚且如此，更何况是人数众多、利益纠缠的企业。在集团公司管控实际中存在着4种状态的成员企业忠诚：忠诚、潜在忠诚、虚假忠诚和不忠诚。
之所以做如此精度的区分，是因为每一种成员企业的忠诚状态都有着不同的特征，对集团公司管控有着不同的战略含义。
4、创建成员企业忠诚
千里之行始于足下，成员企业忠诚形成于集团与成员企业的综合接触和管控。这使得，单纯改善一处管控作业是不可能指望有实质性提升的，只有全面提升基于接触点的集团公司管控和中央服务能力才是长治久安之道。
从某种意义而言，成员企业忠诚来自于系统高效的接触点管控。
创建成员企业忠诚必须遵循下列七条原则：
其一是面向成员企业，以管控服务为中心；
其二是全过程控制、改善与提高；
其三是持续改进，追求卓越与完善；
其四是重视集团与成员企业的接触点，做好接触点管理；
其五是定期测量成员企业忠诚度情况；
其六是集团高管层要列为首要日程，并直接参与；
其七是要发挥团队协作的精神，要能贯彻至基层。
