管理成熟度是指下属子公司管理是否成熟。管理越不成熟，集团的管控强度越大。相反，下属子公司管理发展得比较成熟的时候，集团总部就不应再干涉太多了。我们可以从管理团队是否比较成熟，部门是否已经比较健全，人员配置是否已经基本充实等角度考察下属企业管理水平。在进行评估时，可以按照5分制进行打分：5-不成熟，4-不太成熟，3-一般，2-比较成熟，1-非常成熟。
考虑到上述三个因素的权重各不相同，采用下表进行打分评价：
最后加权得分在1-5之间，其中1.0-1.8分选择财务型管控，1.9-2.6为战略财务型管控，2.7-3.4为战略型管控，3.5-4.2为战略操作型管控，4.3-5.0为操作型管控。
三、集团管控模式选择模型应用举例
以某知名集团公司为例，目前该集团旗下包括房地产开发、持有物业经营、物业管理、钢铁加工与贸易、教育等多家子公司。形成了房地产、钢铁和教育三大业务板块。在综合诊断的基础上，正略钧策运用上述模型对该集团各大业务板块进行了系统分析。
从战略重要度来看，房地产板块代表了集团的主业发展方向，尤其是其中的房地产开发业务，是集团未来利润的主要来源。钢铁板块近两年是集团主要投入之一，但是在未来发展过程中不会作为集团的主要发展方向。集团对钢铁板块的定位是保持现有业务水平，其战略重要性为一般。教育板块作为新兴业务单元，该单元未来的发展态势还不明朗，对集团而言，战略重要度相对较低。
从业务主导度来看，集团在房地产业务单元基本上是绝对控股，除个别子公司与其他单位合作外，大部分公司都是本集团的全资子公司。而钢铁板块则多采取适度对外合作的方式。教育板块基本上只是参股。
从管理成熟度来看，房地产板块管理团队成熟度很高，房地产业务经过6年的发展已经完成了若干大盘的开发，总开发量逾200万平米，在本区域市场已经形成良好口碑，核心经营管理层平均年龄在40岁左右，其中大部分管理人员分别具有多家知名公司高层管理工作经验，各部门业务运作基本通畅。教育板块的管理主要依托某著名大学，因此，其管理团队也相当成熟。钢铁板块虽然历史最长，但是主要依靠历史关系在进行运作，并未形成成熟的经理人团队，因此，其管理成熟度相对比较薄弱。
