四是企业规模小，却要做全国市场，没有占有率，营销费用过大，销售效率低;
五是所有关联、配套部分都想自己做，恨不能不让旁人赚走一分钱，做方便面了做面桶，做了面桶做包装纸，做了纸后做印刷，不晓得还做不做油墨和印刷机械。
凡此种种，既是一种浮躁，更是一种不自信。根本原因是不知道自己该做什么，能做什么，能做好什么。
企业发展应该基于专业化
依据让有效资源发挥最大效益的管理理论,我们更倾向于专业化,而不是多元化。实行专业化，企业才可以集中最有效的资源，打造自己的核心竞争力。
在中国，之所以对专业化好还是多元化好这个问题争论不休，一个重要的原因，就是中国的市场成长期为企业创造了太多的成长机会，这些机会只要你抓住其中一个，你就可以有增长，就可以有利润。正如张维迎教授所言:“过去，中国的企业家找到一个洞钻进去，坐在那儿，就成了菩萨。未来，所有的洞都被人家填满了，你要在人家那里戳一个洞然后坐进去，看看你能不能成为菩萨。”
我们认为，绝大多数的中国企业不适合搞多元化战略。现在中国的企业无论是在资金，还是在技术和人才方面都缺乏足够的优势，因此只有把有限的资源集中在专业的领域内，才有可能创造出相对优势。专业做好了，才能形成自己的核心竞争能力，才能基业长青。
被誉为“常青树”的鲁冠球认为，万向集团常胜不衰的奥秘在于把握了三条基本原则:一是紧紧咬住自己的主业，做大做强。万向的主业是汽车零部件，万向集团围绕这个主业发展，逐步扩大了自己在技术、人才、市场和公共关系方面的优势。如今万向形成了以汽车底盘系统为主的8大系列产品，初步确立了产业规模优势;二是量力而行，不搞投机。万向集团一直没有涉足这几年利润较高的房地产、汽车、建材、能源等领域，因为万向认为自己缺乏这方面的专业人才，投资超过了万向所具备的力量。鲁冠球认为，企业的成功不在于发展速度有多快，而在于减少甚至避免失误。一个致命的失误可能会导致一个企业前功尽弃;三是牢牢把握国家产业的导向，非高技术、高附加值产业不做。这样做的结果，是万向的发展已经跳出了传统的以量的、规模的扩张为主导的发展模式，而更倚重于质的提高。比如，由于万向的产业定位，国家每进行一次宏观调控，万向就多一次机遇，因为万向的产业大多具有先导性、前瞻性、符合国家的产业导向，因而能够获得国家宏观政策的有力支持。
