2.必须对创新加以衡量，同时又必须任其自流
好的管理体系应当对财务回报进行衡量，但是你不能过度管理，以至创新体系被阻塞了。
除财务指标之外，创新型组织还会就非财务指标进行衡量，例如新产品开发的数量，将组织各部门联系在一起的合作项目，在核心业务领域赶超竞争对手的重大创新。这后一类创新对组织常保战略活力尤其重要。
3.创新者同时将创新看作风险和保险单
创新者充分理解战略投资的风险，但同时坚信创新是为公司未来提供战略灵活性的保险单。对大多数公司来说，把赌注下在一个战略投资上太过奢侈了。在努力完善当前战略的同时，必须投资于一系列的创新项目，从中将产生公司未来的战略方向。比如，3M和Google引入“自由时间”政策，允许员工将一定的上班时间用于开发自己中意的项目或进行产品创新。
4.创新要求“学习”和“非学习”
克莱顿·克里斯滕森所率先提出的破坏性创新，具备创造新的价值流的巨大潜能。这种创新通常发源于现有客户、竞争对手和供应商之外，并由那类不为既有观念所限制的企业所开创。
在电子商务发端之初，加拿大邮电公司努力想理解当信息从物理性流动转变为电子流动时，自己会受到怎样的冲击。在现有的供应商系统之外，它设立了一个模仿未来邮政运作模式的“范例”(Paradigm)系统，邀请一些全新的供应商将他们的服务填入这个新流程的“黑匣”中。学习新的做事方式会对旧有范例构成挑战，并且需要对那些曾给公司带来成功的做事方式进行“非学习”。
5.创新需要职能性技术，同时需要打破各职能部门的“围墙”
创新无法从各职能部门的小盒子里产生。创新的种子必须撒在整个组织里。组织既需要强大的职能能力，还需要一种反作用力，使得跨企业各职能部门的创新成为可能。
通用电气最为人瞩目的创新是创新“无边界”这一概念，在整个组织里拆除藩篱，让想法自由流动。而福特为了改变其从上至下的军事化管理结构，采取了跨企业团队这种做法来解决从品牌到产能的各种管理问题。
