彭烨认为，日本企业过分强调“合作”的作用事实上是对企业不负责任的表现，比如说：“日资企业进入中国后，多数仍采用日本本土的管理模式，比较强调‘团队’的作用，不强调‘个性’的发展。这种观念直接导致企业忽视个性，甚至会忽视创新。”在他看来，日本企业最近几年缺乏创新与一直以来倡导的“团队”作用有关。
“斯金格熟悉西方的管理模式，在行动上也比日本人要更大胆，他成功指挥索尼收购米高梅就是最好的表现。索尼需要一种更开放，更懂全球市场的领袖来带领他们。”王一表示。
体制僵化
日本企业管理模式存在着僵化和要素流动缓慢的局限性。如在人事制度，日本企业实行终身雇佣制，虽有利于员工的稳定和长期发展，但却妨碍了员工之间能力的发挥和竞争，不利于大规模的技术创新。“这事实上与日本人保守的天性有密切关系。”
“有项统计称，日本游戏公司员工年龄层偏高，普遍超过32岁，这在全球游戏行业中处于‘高龄’。这可能也与日本企业实行的终身雇佣制有关。日本人对自己的公司十分忠诚，通常一辈子都会待在同一家公司，而日本公司也会以照顾员工稳定生活为重要责任，如果公司没有迫切危机或员工犯了重大过错，通常不会解雇员工，所以‘终身雇用’的伦理或者是日本企业文化的稳定来源，但多少也会让整个企业变得僵化缺乏活力。”彭烨介绍。
更重要的是，在经济衰退时期，终身雇佣制的传统和经营思想妨碍了企业通过裁员等手段进行财务改善和组织重构，降低了企业抵御风险和衰退的能力。
日本企业在工资制度上实行年功序列制，这是一种把“资历工资”和“能力工资”结合起来的工资制度。职工从进厂起每长一岁，工资就增加相应的固定额。年龄的大小和连续工龄的长短不仅是决定工资高低的重要因素，还是决定职务晋升的重要依据。“所以，在日本企业里很难看到年纪轻轻担任要职的工作人员，但在欧美一些公司中却有这样的事例。”黄沛说。
