前些日子，到国内一个大型的施工企业参加管理变革方案的评审会。这个大型施工企业每年施工量达到150亿元，员工2万。管理的变革方案是聘请国内著名大学的管理学院教授完成，内容是整个企业管理体系的提升。教授们带着一群研究生在企业内部进行了调研，对企业的情况了解后，对企业的管理问题进行了深入的分析，3个月后提出了自己的管理解决方案。对于本次咨询服务，企业的领导认为，对企业问题的分析是符合实际的，而管理解决方案太理想化，于是双方在这个问题上产生严重分歧。企业领导认为，教授们的分析和提出的方案从理论上都没有错，但是脱离企业的实际，企业无法进行操作；而教授们满腹委屈，认为企业不操作他们提出的方案，是领导们找接口，不操作方案，那咨询的价值何在？
这个争执使笔者陷入思考，企业的变革到底应该如何进行？
这些年，由于竞争企业每年都在对内部管理进行变革，对于变革的程序，有了比较深的了解，这些程序一般包括：
·精心设计方案；
·思想发动：创造氛围、明确目的方向、认清有利条件和困难；
·精心组织：精心设计流程、逐步推进、培训和变革同步推进、制度规范、转化矛盾。
即使这样，为什么参与方案设计的管理专家和具体操作管理实际的企业家之间对变革方案的理解还有这么大的差异？
毫无疑问，本案中专家们设计的方案是不可能实施的，在企业的最高决策层就被否决了，更不用说运用到企业的具体管理中去了。三个月设计一个大型企业管理提升的方案本身的系统性、逻辑性和深入程度我们暂且不论，从双方争论的起点看，笔者认为问题首先出在变革幅度的设计上，如果变革方案设计的幅度很大，要实际操作需要很多前提条件，如果忽视这些条件，方案就只能束之高阁。
如果我们从变革幅度和变革频率对企业管理的变革进行分类，并假定变革频率高，变革投入的成本就比较大，变革幅度大，变革的风险就比较大。
