误区一：企业的营销管理规范化首先是营销组织架构与规范化的大公司接轨
在一些“完美”的营销管理体系中，企业的营销组织架构一般会设立市场部与销售部两个平行部门，市场部负责市场研究与规划，销售部负责销售执行。这也是众多国际化大公司的营销组织架构的通行模式，因为员工的整体素质以及成熟的操作流程，使得这种组织架构能正常并有效率地运行，真正实现了各司其职、密切配合。但对于中国的中小企业而言，由于员工的职业化素质还不高，企业也没有运作成熟的工作程序，在这种情况下将这两个部门平行设立反而降低了效率，互相推诿扯皮，互不服气，对市场的推广产生了众多不利影响。规范组织架构不是目的，而是手段，是为了企业的营销机器高效率地运行，如果一种“规范”的组织架构不能在你的企业高效率运行，那就成了盲目的赶时髦！这也并不是说中小企业就不需要规范完整的组织架构，而是要使组织架构的建立与企业的发展规律和现实状况相适应。现在笔者就以中小企业在发展过程中最常见的销售部与市场部的部门设置与关系为例来分析该如何分步骤循序渐进地进行营销组织架构的设立方法：
1．在企业规模较小，企业人才相对匮乏的情况下，可暂将市场部划归销售部旗下。这样，销售部门才有足够的精力与时间掌控销售执行与市场分析两方面的工作，市场部门对于市场的细致性研究主要还是依靠销售部的直接分析为主，市场部做一些专案规划、媒体发布等局部性的工作，并通过市场实践逐步建立起粗放型的市场部工作流程，强化市场分析能力，同时为日后企业销售规模扩大，市场部的工作量与工作范围健全做准备。
2．随着企业规模逐渐扩大，销售部门的销售工作执行和市场分析研究两方面工作出现顾此失彼，效率下降，这时候企业可应该将市场部门独立出来，专门从事市场研究工作，但由于工作程序不成熟，还需要一段时间磨合修正，这时企业市场部的部门主管最好由企业营销总监兼任而不宜单列，否则会出现两个部门之间的推诿扯皮。由营销总监兼任会更利于工作的衔接与协调，使营销工作有效率地运行。
