遗憾的是：很少有人会创造性和整体性地去思考商业创新理念。原因是很少有管理者能具体描述自己企业的现行商业理念。一个商业理念通常会有几十个不同的方案去体现与实施，而这些方案都需要经常评估和质疑，真正的创新就是由此而产生的。不去尝试新的商业理念的企业多半不会生存很长时间。想要使自己把创新从口号变为实际行动的管理者，需要把创新作为一种企业能力来进行系统的思考和建设，它与质量、客户服务、供应链管理等其它企业能力相比更需要精力、奉献、执著和投入。领导们要认识到：一个企业最重要的问题不是你现在怎样，而是你将来会怎样。这就带来了第二个核心挑战：为将来营造一片土壤，一片创新的土壤。
〖营造创新土壤〗
大多数企业在完善现有的东西和创造新的东西之间进行重要抉择时，支持现行做法的势力总是非常强大，而支持新兴做法的力量则不那么强大。在过去几年中，我曾与许多改变企业前进方向的创新者交谈，如IBM的副总裁约翰·帕特里克和索尼执行副总裁久多良木健，这些人一遍又一遍地告诉我：他们冲破了制度的束缚而获得了成功。这就引出了一个更为棘手的问题：人们认为重要的创新理所当然需要破坏制度，需要具有攻击性的人，需要隐性支出。现在人们通常把这作为企业生活的正常现象而接受了下来。
为什么这是“理所当然”的？因为创新是制度的例外，制度是为过去管理的持续性、控制和效率而设计的，而创新是为未来发展、突变与新的效率设计的。
企业都懂得产品研发的重要性，于是许多企业都为产品创新设计了专门的职位或部门。研发部门与营销部门密切配合，共同创新，如宝洁公司发明新一代洗衣粉，吉列的剃须刀再加一个刀片，等等。虽然这种做法本身也是对的，但它把创新限制在了少数人的圈子内。当创新被限制起来，企业中的其他人就会想：“我可以不用费心创造性地思考其它的做法，我只要做我每天做的事就行了。自会有人去想我们下一步该做什么，怎么做。”而如果创新圈子之外的人不去考虑创新问题，不提出新的创意，闭门造车的创新多半会失败。
